Switch to english
8 (800) 23-444-99
бесплатно по России
MY FESCO
Авторизация
Неверно заполнен логин
Пожалуйста, укажите свой логин
Неверный пароль
Введите пароль
MY FESCO
Авторизация
Неверно заполнен логин
Пожалуйста, укажите свой логин
Неверный пароль
Введите пароль
Публикации за период
.
СМИ о компании

Интервью президента Транспортной группы FESCO С. В. Генералова

31 Марта 2009
Сергей Генералов об особенностях линейного бизнеса, финансовых показателях FESCO, судьбе терминальных проектов компании, а также об антикризисной политике государства и бизнеса — в интервью SeaNews

Сергей Владимирович, от лица SeaNews поздравляю Вас с назначением на должность президента Транспортной группы FESCO. В чем, на Ваш взгляд, заключаются принципиальные отличия линейного бизнеса от других видов бизнеса (железнодорожного, терминального), насколько сложно работать в линейном бизнесе?

Вы меня сразу на профпригодность пытаетесь проверить! Если коротко, то основная особенность линейного бизнеса — четкая работа по расписанию, которое известно на недели и месяцы вперед. Груз идет из точки A в точку B, как рейсовый самолет или пассажирский поезд.

FESCO занимается линейным бизнесом на море достаточно давно и является крупнейшим российским морским линейным контейнерным оператором. А в 2004 году, когда была создана компания «Русская Тройка», мы стали первыми, кто начал в России предоставлять линейный контейнерный сервис на железной дороге. Мы, по сути, «продлили» морской линейный бизнес на железную дорогу в рамках нашей интермодальной стратегии. Теперь и наши контейнерные блок-поезда идут по расписанию из точки A в точку B.

Линейный бизнес непростой — с одной стороны, он менее гибкий, с другой стороны, позволяет охватить широкий круг грузоотправителей, а не только тех, с которыми работают экспедиторы нашей группы. Это открытый сервис с публичной ставкой и единым расписанием.

Можно сказать, что из всех работающих в России транспортных компаний мы — единственные, кто делает линейный бизнес и на море, и на суше, и кто осуществляет интермодальную перевозку в линейном режиме — море и поезд «от двери до двери» по расписанию. Таково основное содержание нашей стратегии, и так мы позиционируем себя на рынке.

Можем ли мы остановиться на итогах работы в 2008 году, с какими результатами группа закончила год?

Я пока могу рассказать об основных предварительных показателях неаудированной управленческой отчетности за 2008 год.

Выручка по итогам 2008 года составила 1,33 миллиарда долл. США. Это в полтора раза больше, чем в 2007 году, когда она составила 872 млн. долл.

Показатель EBITDA, характеризующий доходность бизнеса, в 2008 году тоже вырос в полтора раза и составил 407 млн. долл., тогда как в 2007 году — лишь 270 млн. долл.

При этом чистая прибыль компании по МСФО будет либо нулевой, либо отрицательной в пределах миллиона долларов. Главный фактор, повлиявший на этот показатель — это бухгалтерский результат от переоценки флота, который в соответствии с правилами МСФО отражается и в строках отчета о прибылях и убытках.

Общий долг компаний группы на начало 2009 года составлял 1 млрд. 100 млн. долл., совокупные активы — 2 млрд. 940 млн. долл., чистый остаток наличных на счетах на 1 января 2009 года — 198 млн. долл.

Считаю, что в целом итоги 2008 года хорошие, но могли быть и лучше, если бы не достаточно тяжелый четвертый квартал.

Можете ли Вы оценить свои результаты по сравнению с теми конкурентами, кто уже опубликовал финансовую отчетность?

В сегменте морских перевозок конкурентами, с которыми можно было бы себя сравнивать, являются, как правило, закрытые компании, которые свою отчетность не публикуют. Сравнивать же наши результаты с публичными компаниями, такими как Maersk, невозможно, поскольку бизнес и структура компаний сильно различаются.

В сегменте железнодорожных перевозок есть публичная компания GlobalTrans. В прошлом году у нас были близкие показатели экономической эффективности работы парка. Допускаю, что в первом квартале этого года наши результаты в сравнении с ними могут быть похуже, потому что кризис сильнее повлиял на контейнерные перевозки, чем на перевозки наливных грузов.

Для оценки эффективности портового дивизиона мы используем финансовые отчеты публичных компаний, а также оценки собственных и сторонних аналитиков. Согласно этим оценкам наши стивидорные компании, управляемые совместно с партнерами, — одни из самых эффективных в отрасли.

Финансовые результаты вы считаете в долларах США. Как сказалась на итогах деятельности компании разница валютных курсов, девальвация рубля? Планируете ли вы вводить валютную надбавку?

Исторически все результаты деятельности компании мы считаем в долларах США. Но валютную надбавку на морском плече мы применяли лишь на японской линии, поскольку там играла существенную роль курсовая разница доллар/иена.

Сейчас, в связи со сжатием рынка борьба за клиентов обострилась, и мы стараемся дать клиенту максимально комфортные условия работы, где-то даже предлагаем клиенту заработать на курсовой разнице.

Если брать влияние курса на результаты работы группы в целом, то можно сказать, что с учетом реальной структуры нашей компании повышение курса доллара к рублю в целом более выгодно с финансовой точки зрения.

При этом, конечно, существует целый набор макроэкономических последствий изменения курса рубля, влияющих на уровень потребления и общую ситуацию с внешней и внутренней торговлей. Но эти факторы надо анализировать отдельно.

Насколько изменение валютного курса сказалось на конкурентоспособности железнодорожных перевозок в сравнении с deep sea?

Первым проявлением кризиса в транспортном секторе стало резкое падение ставок морского фрахта и объемов перевозки абсолютно во всех сегментах. Не стала исключением и доставка контейнеров из Азии в Европу морским путем, так называемым маршрутом deep sea. Ставки на этом маршруте упали до такого уровня, что Транссиб стал практически полностью неконкурентоспособным.

Наш опыт показывает, что Транссиб, обеспечивающий более быструю доставку груза, конкурентоспособен, пока разница в стоимости доставки контейнера в пользу deep sea на типичном маршруте, скажем, Шанхай — Москва не превышает 1500 долл. на контейнер.

В декабре эта разница составляла 3 тыс. долл. на контейнер — ясно, что в таких условиях никаких шансов ни у транзита, ни даже у перевозок до Москвы по Транссибу не было: выгоднее везти груз через Европу траками или через европейские хабы фидером в Петербург. Поэтому контейнерные перевозки — один из наиболее пострадавших сегментов в железнодорожном бизнесе.

Сейчас постепенно все меняется в пользу Транссиба. Линейные операторы deep sea начинают повышать ставки. Железнодорожный тариф на контейнерные перевозки, в том числе благодаря нашей активной позиции, с 1 января 2009 года проиндексирован не был, и начал сказываться эффект девальвации. Таким образом, долларовая ставка по Транссибу упала, ставка deep sea – растет. Плюс, сказывается рост стоимости оборотного капитала.

На итоговой коллегии Минтранса было объявлено, что Министерство просило компании транспортного сектора заморозить тарифы на полгода. В связи с этим вопрос: собираетесь ли вы повышать ставки, или вы их заморозите, готовы ли клиенты к повышению ставок?

У нас нет программы поднятия ставок (rate restoration program). Сегодня мы для каждой отдельной перевозки и каждого отдельного клиента даем отдельную котировку, при этом учитываем массу факторов – например, есть ли у нас в точке зарождения груза платформа или контейнер (в первую очередь это касается интермодальных перевозок).

По линейному сервису во Владивостоке и железнодорожному линейному сервису из Владивостока мы установили стабильные ставки, они не особо сильно падали в связи с кризисом, сейчас они находятся на том же уровне.

Конечно, девальвация рубля снижает эффективные железнодорожные ставки при пересчете в валюту. После «мертвых» января и февраля мы видим на рынке оживление, и снижать это оживление повышением ставок мы не собираемся.

При этом есть некоторые нюансы, связанные с пересмотром общего подхода к котированию контейнерных перевозок по территории России на железнодорожном плече. До кризиса импорт через Дальний Восток всегда превышал экспорт, и поскольку экспорта было немного, груз на Дальний Восток мы везли почти бесплатно — практически по цене порожнего контейнера. Сейчас, когда импорт упал, а экспорт начал стремительно расти, чтобы выполнить заявки клиентов на экспорт, мы перегоняем платформы и контейнеры с Дальнего Востока в европейскую часть страны за свой счет. Поэтому «тонкая перенастройка» тарифов неизбежна — необходимо уменьшать тариф для импорта и увеличивать для экспорта.

Импорта становится меньше, весь порожний парк эвакуировали, хватает ли вам тары?

В целом не хватает, именно поэтому мы перебрасываем платформы и контейнеры из локаций на Дальнем Востоке в европейскую часть.

При этом какие-то вещи, о которых раньше меньше задумывались по причине того, что все было налажено, сейчас приходится переналаживать, а это, в свою очередь, поднимает новые вопросы административно-структурного взаимодействия в группе. Например, проблемы локации контейнеров были всегда, а вот проблем стыковки контейнеров с платформами исторически не было.

Теперь мы проверяем, каким образом взаимодействуют между собой департаменты, достигается ли синергия, смотрим, какие можно выработать алгоритмы – это нормальная управленческая работа, которой мне интересно вновь заниматься.

Группа компаний FESCO — единственная в стране, которая совмещает в себе морской, железнодорожный и терминальный бизнес. Планируете ли вы оптимизировать процессы внутри группы?

Безусловно, в период кризиса выживет тот, у кого будут наиболее эффективные бизнес-процессы и меньше затраты на TEU или тонну. Именно поэтому для нас сейчас совершенствование процедур и сокращение административных и прочих расходов является приоритетом в работе.

Мы провели очень серьезную работу в компаниях, которыми мы управляем полностью. Мы режем административные расходы в диапазоне от 15 % до 30 %, и это не предел. Сокращение административных расходов затронет все дивизионы.

Одним из элементов такой оптимизации, например, является консолидация офисов продаж и представительств различных компаний группы, как в России, так и за ее пределами.

С точки зрения оптимизации расходов пока самым сложным для нас является портовый дивизион – в этом секторе у нас везде есть партнеры, которые не всегда имеют такой же жесткий подход к контролю за расходами.

Так, например, в НКК нашим партнером является группа First Quantum, с которой мы пока не пришли к согласию по этим вопросам. Бюджет НКК — единственный неутвержденный, потому что нам предложили в этом году существенно увеличить административные расходы, несмотря на кризис и падение грузооборота. Все хотят жить за счет средств, накопленных ранее, но так не бывает, и нам еще предстоит убедить партнеров аккуратно «поработать ножницами».

При этом ведется работа не только по сокращению административных расходов, но и по совершенствованию управления активами.

В период кризиса важны специализация и централизация управления.

Например, парк специализированных платформ для перевозки рефрижераторных контейнеров компании «Трансгарант — Восток» мы сейчас полностью передали в «Дальрефтранс» — дочернюю компанию, которая специализируется на организации всей логистической цепочки для перевозки грузом с температурным контролем. Сейчас мы этот бизнес укрупняем, чтобы интегрировать купленный нами в прошлом году «Трансгарант — Восток» — это даст экономию на управлении этим парком и повышение эффективности операций.

Аналогичные решения были разработаны в отношении парка фитинговых платформ. Фитинговые платформы есть и у нашего совместного предприятия с РЖД «Русская Тройка», и у «Трасгаранта».

Мы решили, что управление этим парком должно быть сосредоточено в одном месте, но нет необходимости физически передавать активы, и теперь «Русская Тройка» будет управлять не только своим парком, но и парком фитинговых платформ «Трансгаранта».

Мы разработали это решение еще в прошлом году и обсудили его с РЖД. Мы снова привнесли в железнодорожный сегмент наш морской опыт – образовали пул, подобный пулам на морских линиях, и этот пул отдали в управление «Русской Тройке».

«Русская Тройка» изначально задумывалась как инновационная компания по внедрению в серию новых решений в железнодорожном бизнесе. Они первыми начали массовую эксплуатацию серийных 80-футовых платформ на сети РЖД, запустили первый ускоренный контейнерный поезд в линейном сервисе.

И, хотя на разных этапах внутри РЖД иногда вставали вопросы, а зачем, собственно, эта компания нужна и зачем РЖД развивать формального конкурента другим своим дочерним компаниях, все понимают, что такая конкуренция приводит к повышению эффективности всей системы.

У проекта «Русская Тройка» большое будущее. У компании уже есть разрешение на строительство специализированного терминала на Дальнем Востоке, и в этом году «Русская Тройка» к нему обязательно приступит. На первом этапе эта площадка с причалами будет нужна для подготовки к проведению саммита АТЭС как пункт перевалки строительных грузов для острова Русский — песка, щебеня — с больших судов на малые.

Мы предполагаем построить причал и площадку, которая будет использована под грузы для Русского до 2011 года. Потом сделаем новое покрытие, поставим краны, и в 2012 году инновационный контейнерный терминал «Русской Тройки» начнет работать.

Капитал, необходимый для начала строительства, акционеры «Русской Тройки» — FESCO и РЖД — внесли еще в прошлом году через участие в допэмиссии «Русской Тройки». Так что часть средств уже есть, но ясно, что в любом случае строительство будет финансироваться за счет комбинации заемных и собственных средств. Какой будет эта комбинация, какой длины будут заемные средства, сейчас сказать сложно. Это в какой-то мере повлияет на наши амбиции с точки зрения размера терминала, его стоимости, сроков ввода последующих очередей проекта. План строительства будет скорректирован, но само строительство обязательно начнется.

Раз уж мы заговорили о новых проектах, есть еще один контейнерный терминал, на Северо-Западе, про который я не могу не спросить. Какова судьба Усть-Лужского контейнерного терминала, запускаетесь ли вы в этом году?

Этот вопрос еще не решен — так же, как и вопрос всего бюджета НКК.

Вы знаете цифры оборота контейнерных терминалов Северо-Запада — в январе-феврале там было значительное падение. У нас был план ввести в действие этот терминал в четвертом квартале 2009 года, но мы видим, что быстрого выздоровления мировой экономики не происходит, и пока рынка для этого терминала нет.

Кроме того, ввод в действие терминала в 2009 году подразумевал увеличение заемных средств на сумму порядка 190 млн. долл. в рамках проектного финансирования на 8 лет. Понятно, что на сегодняшнем рынке это невозможно. Поэтому мы сейчас пересматриваем объемы инвестиций и возможности привлечения заемного финансирования, но уже ясно, что сроки ввода терминала изменятся.

Тем не менее, в портовом дивизионе этот инвестиционный проект остается приоритетным, поэтому сроки инвестирования будут откорректированы, но инвестиции отнюдь не будут прекращены. Это позиция группы FESCO, которую мы еще обсуждаем с нашими партнерами по НКК.

Группа FESCO была включена в список системообразующих предприятий. Обращались ли вы за господдержкой? Знаете ли вы кого-то, кто уже получил реальные деньги от государства?

Конечно, мы знаем, кто получил господдержку, но эти средства были получены по другой схеме. Это компании, которым значительная государственная помощь была оказана еще в октябре-ноябре.

Если мы говорим именно о списке системообразующих предприятий и механизме, под который этот список создавался, а именно, о госгарантиях на половину заемных средств, то мы были первой компанией, которую рассмотрели межведомственные группы в Минтрансе и Министерстве экономического развития.

Первыми мы оказались просто потому, что мы — люди дисциплинированные: нам в понедельник направили длинный список вопросов, а, когда в среду спросили «готовы?», мы оказались готовы, и в четверг уже отвечали на вопросы комиссии.

Хотя находиться в списке системообразующих предприятий, безусловно, почетно, мы уверены, что, если не произойдет какого-нибудь катастрофического ухудшения на рынке, госгарантии нам не понадобятся. Можно сказать совершенно точно, что в бюджете группы на этот год на механизм государственных гарантий ничего не заложено — даже самый пессимистичный вариант бюджета верстался без учета госгарантий. Бюджет формируется исходя из исключительно самостоятельного финансирования работы компании.

Безусловно, всегда есть риск ухудшения ситуации, поэтому хорошо, что механизм получения госгарантий под кредиты существует, но сейчас даже этот механизм нам представляется не совсем понятным и отработанным.

Поэтому пока включение в список стратегических предприятий принесло нам только необходимость предоставлять тоннами информацию о компании. Это само по себе не проблема, проблема — представить это все в формате, который удобен и понятен чиновникам.

Что касается работы по рефинансированию нашего кредитного портфеля, то там, где это необходимо, мы эту работу ведем самостоятельно с банками, и нам для этого хватает собственных ресурсов. У нас достаточно хорошая кредитная история, и есть серьезные акционеры, такие как ЕБРР, которые готовы компанию поддерживать. Думаю, что общими усилиями мы справимся.

Пока ни один банк нам вопрос о нехватке обеспечения не поставил и, тем более, госгарантий не потребовал. Были вопросы по ряду кредитов, когда из-за переоценки стоимости флота стоимости залога стало не хватать, но мы это выровняли еще в декабре-январе разовыми частичными погашениями кредитов, чтобы сумма долга снизилась до приемлемой к обеспечению пропорции. Это мы сделали из собственных средств — из финансовой отчетности видно, что в январе у нас был адекватный запас ликвидности.

Собираетесь ли вы корректировать программу строительства нового флота?

Есть две группы контрактов. Одна группа — семь контейнеровозов, заказанных на польской верфи, из них два судна мы уже получили, два должны быть поставлены нам в апреле-мае (оба спущены на воду). По двум судам мы направили официальное уведомление о расторжении контрактов, а судьба еще одного – пока под вопросом.

Вторая группа — программа строительства балкеров в Китае со сдачей в 2010-2011 годах — над ней мы еще пока думаем. В этом году по этим контрактам нам не предстоит каких-то серьезных платежей, некоторое время на раздумье у нас еще есть. В целом все будет зависеть от рынка, если он не будет выздоравливать, мы можем и от этих судов отказаться.

Последний вопрос — по кадровой политике, поддержке молодых специалистов и курсантов. Планируете ли вы какие-то программы обучения, поддержки морских вузов?

У нас всегда было достаточно тесное и конструктивное взаимодействие с вузами на Дальнем Востоке, да и не только там. Мы продолжаем наше сотрудничество и по-прежнему планируем активно брать на работу их выпускников. К сожалению, раньше не так уж много выпускников хотело устроиться к нам на работу, но сейчас число желающих прийти в ДВМП растет.

Еще есть одна новая программа, которой не было раньше — она связана не с вузами, а с переподготовкой военных специалистов. Мы реализуем эту программу совместно с Тихоокеанским флотом, в рамках планов по сокращению численности вооруженных сил. Часть морских офицеров выразила желание прийти к нам на работу. Мы организуем для них переобучение, организуем получение необходимых сертификатов на соответствие требованиям международных морских конвенций.

В целом же ситуация на рынке труда для нас стала лучше. В условиях кризиса многие иностранные компании вынуждены сокращать и увольнять моряков, поэтому профессионалы, которые ушли работать в зарубежные компании за большей зарплатой, начинают возвращаться.

Российским компаниям люди обходятся дороже — например, на каждый доллар выплачиваемой зарплаты плавсоставу еще 15 центов надо доплатить на социальный пакет, чего компании, работающие с «удобными флагами», не делают — поэтому до кризиса имели место факты ухода лучших специалистов на заработки за рубеж.

Сейчас они стали возвращаться, в том числе потому, что здесь есть стабильность и надежность, поэтому налицо положительный тренд — и выбор у наших кадровиков стал больше.

Даже то, что мы сокращаем управленческий аппарат на всех уровнях, не означает, что мы совсем никого не берем на такую работу. Иногда вместо двух-трех сокращенных сотрудников нам удается найти одного, но более квалифицированного и более талантливого.

Разговор завершается на позитивной ноте. Возможно, есть что-то еще, что Вам бы хотелось сказать нашим читателям?

В следующем году нашей компании исполняется 130 лет. Мы переживали разные периоды — бывало и похуже чем сейчас. И, несмотря на тяжелую внешнюю обстановку, мы с достаточным зарядом оптимизма и бодрости встречаем этот кризис, боремся с ним. Это позволяет нам действительно повысить нашу эффективность и производительность.

Этим некогда было заниматься, когда компания росла, агрессивно поглощая другие компании — тогда до отстройки внутренних механизмов руки не доходили – сейчас руки доходят, и это очень хорошо для компании и для ее развития.

В целом наш настрой очень позитивный. Мы верим в то, что мировая экономика восстановится, и компании, сумевшие за время кризиса кардинально повысить свою эффективность, должны получить максимум выгод от этого восстановления, которое будет, пусть и не завтра.

SeaNews / 26.03.2009

Вернуться к списку публикаций