Switch to english
8 (800) 23-444-99
бесплатно по России
Личный кабинет MY FESCO
Авторизация
Неверно заполнен логин
Пожалуйста, укажите свой логин
Неверный пароль
Введите пароль
Личный кабинет MY FESCO
Авторизация
Неверно заполнен логин
Пожалуйста, укажите свой логин
Неверный пароль
Введите пароль
Меню
Меню
.
СМИ о компании

Долгосрочный отпуск позволить не могу

18 Апреля 2006
Генеральный директор ДВМП устает только от безделья.

II краевая Премия «Компания года и Менеджер года в Приморском крае — 2005», которая была учреждена ИК «Золотой Рог» при поддержке администрации Приморского края и Клуба крупнейших налогоплательщиков и влиятельных граждан Приморья, вышла на финишную прямую. И сегодня мы представляем вам финалиста Премии в номинации «Менеджер года в Приморском крае — 2005», генерального директора ОАО «Дальневосточное морское пароходство» (ДВМП) Евгения АМБРОСОВА, который единственный из номинантов вышел в финал второй год подряд.

— Евгений Николаевич, вы стали гендиректором ДВМП в сентябре 2002 г. Что удалось сделать за это время и как будет дальше развиваться пароходство?

— Главное, что из находящейся в стагнации компании Дальневосточное морское пароходство стало динамично развивающимся участником рынка, без всякого стеснения — одним из лидеров транспортной отрасли России. Из хронически убыточной компании, терявшей ежегодно, по международным стандартам отчетности от 40 до 100 млн долларов, удалось сделать стабильно прибыльное предприятие. Приведу несколько цифр. Если чистая прибыль ДВМП по российским стандартам в 2001 г. составила 8 млн рублей, а в 2002 г. — всего 2 млн руб., то в 2005 г. этот показатель составил порядка 750 млн руб., а годом ранее — более 1 млрд.

Вдвое возрос собственный капитал компании. Капитализация ДВМП на рынке акций выросла более чем в 10 раз. Удалось заложить кадровую основу и из очень большого коллектива, который получал очень маленькую зарплату, сделать более компактную, более эффективную и материально мотивированную команду специалистов. Сегодня наши работники получают достойную зарплату, и по этому показателю ДВМП положительно выделяется на местном рынке среди других работодателей.

Удалось, и это очень важно для нас, повернуть вспять процесс оттока экипажей. Из ДВМП уже не уходят — к нам все больше возвращаются. И причина не только в повышенном уровне зарплаты. Немаловажно, что в иностранных компаниях нет такой социальной защиты, как у нас. Ведь кроме заработной платы мы ежегодно выплачиваем более 190 млн рублей единого социального налога, львиная доля которого идет на формирование пенсионного фонда.

Из пароходства, которое на протяжении 8 лет вообще не заказывало новых судов, ДВМП превратилось в компанию с динамичным процессом обновления основных фондов. В 2004 г. мы купили на рынке 3 крупнотоннажных судна — 2 контейнеровоза и новенький японский балкер (судно для навалочных грузов. — Прим. авт.), в 2005 г. реализовали самый дорогостоящий в истории пароходства судостроительный проект — с финской судостроительной верфи «Aker Finnyards» приняли в состав флота уникальное ледокольное судно-снабженец «ФЕСКО Сахалин». Мы успешно прошли все проблемы, связанные с «младенчеством» этого судна, и сегодня оно работает стабильно и с высокой производительностью.

За последние три года Дальневосточное пароходство из судоходной компании превратилось в развитый мультимодальный холдинг с разносторонним профилем производственной деятельности — через наш совместный с ОАО «РЖД» проект «Русская тройка» мы развиваем свою железнодорожную составляющую, еженедельно увеличивая собственный подвижной состав на один контейнерный поезд, делаем первые уверенные шаги на рынке автоперевозок Москвы и Приморья, приобретаем новый профиль в сфере организации терминалов по переработке грузов.

— У спортивных тренеров есть такое понятие — «не пересидеть в одной команде». Как правило, после нескольких лет работы на одном месте наступает застой, и здесь главное вовремя уйти. Вы сами еще не устали?

— Усталость появляется постоянно. К концу дня, как правило (смеется). К утру опять чувствуешь себя в хорошей форме. Стараюсь пользоваться любым моментом для отдыха. Кстати, в нашей компании стало уже традицией, что менеджеры не уходят в долгосрочный отпуск, как это было раньше. Мы сейчас можем позволить себе отрыв от работы на неделю, максимум — на две. Поэтому отдохнуть и провести какое-то время с семьей удается урывками. Но это не страшно. По себе знаю, усталость наступает либо от безделья, либо в том случае, если твой труд не приводит к позитивным результатам. Бесполезный труд, конечно, угнетает.

— На сколько рассчитан ваш контракт?

— До 2009 г. общая продолжительность моего контракта, который был продлен еще на 5 лет в 2005 г., на сегодняшний день составляет 7 лет. За короткое время совместной работы нам с акционерами удалось достичь глубокого взаимопонимания и установить очень тесные отношения. Я бы сказал так: это взаимоотношения единомышленников. И в основном это заслуга акционеров. ДВМП для них не является компанией для зарабатывания «легких» денег на «карманные расходы», а полномасштабный, серьезный инвестиционный проект с четко видимой целью. Безусловно, они заботятся о своих вложениях в этот бизнес, но понимают, что без ежедневной, кропотливой работы и реинвестирования заработанной прибыли в дальнейшее развитие компании создать транспортный гигант, о котором мы все вместе мечтаем, не удастся.

— В ряде крупных АО существуют так называемые западные схемы поощрения топ-менеджеров акциями компании, опцион. Как правило, при условии выполнения определенных обязательств. Например, вывода предприятия из кризиса, повышения капитализации, защиты от недружественного поглощения и т. д. Как вы относитесь к такому инструменту мотивации?

— На самом деле, во всем обширном разнообразии форм и методов стимулирования труда топ-менеджеров (наряду с высокой зарплатой, бонусами и т. д.), предоставление им опциона на акции компании один из наиболее часто используемых и эффективных инструментов мотивации. В нашей повестке дня с акционерами этот вопрос тоже стоит.

— ДВМП на несколько лет «заморозило» дивиденды. Какова позиция акционеров сейчас?

— В этом отношении политика акционеров не изменилась. Выплата дивидендов, на мой взгляд, — удел компаний, работающих в абсолютно устоявшихся экономических условиях сбалансированной экономики, либо на каком-то «перегретом», спекулятивном рынке, связанном, например, с перепродажей энергоносителей, сырья, радиочастот и т. д. Мы же работаем в очень капиталоемкой сфере производства услуг, и каждый заработанный рубль достается нам с большим трудом.

Поэтому мы считаем, что в условиях, когда Россия проходит путь формирования основ новой транспортной инфраструктуры, интенсивно развивается, а ситуация на рынке меняется каждый день, вся прибыль должна использоваться для расширенного воспроизводства, реинвестироваться. Деньги должны работать внутри компании и использоваться для освоения новых стратегических позиций в целях дальнейшего гармоничного и сбалансированного развития. Что, в принципе, мы и делаем. Думаю, что миноритарные акционеры не должны на нас обижаться, потому что дивиденды — это лишь один путь для получения какой-то материальной выгоды от их участия в акционерном капитале компании. Сегодня любой акционер вправе продать принадлежащие ему акции и получить свои дивиденды на несколько лет вперед, учитывая постоянный рост капитализации пароходства.

— Структура ДВМП вышла из операторского бизнеса «кросс-трейд», не связанного с российскими направлениями. Почему?

— Это давно и глубоко продуманный шаг, реализация которого осуществляется в самый благоприятный с рыночной точки зрения момент. Несколько основных штрихов. Конкурирование на давно освоенных и переполненных магистральных направлениях с мировыми гигантами: Maersk Sealand (датская компания, крупнейшая по контейнерным перевозкам в мире. — Прим. авт.), CMA CGM, Mediterranean Shipping Company, Hapag Lloyd — пустая трата времени и сил, которые мы с гораздо большей пользой для всей группы компаний FESCO можем реализовать в России. Сэкономленные нами средства будут полностью направлены на расширение нашего участия в российской транспортной системе, на ее совершенствование и развитие. Сделка поможет пароходству существенно сократить эксплуатационные затраты, расходы на содержание инфраструктуры, особенно в зарубежных дочерних компаниях, повысить рентабельность использования флота и сконцентрировать все основные ресурсы и усилия на российском рынке морских и железнодорожных перевозок.

— Сколько ДВМП заплатило налогов в 2005 г.?

— Порядка 992 млн руб., при этом федеральный бюджет получил 650 млн, краевой бюджет — 322 млн, местный бюджет — 20 млн. Основной процент наших выплат составляет НДС — 415 млн, налог на прибыль — 238 млн, ЕСН — 191 млн и подоходный налог — 120 млн.

— По словам Сергея ГЕНЕРАЛОВА (основной владелец группы «Промышленные инвесторы», контролирующей ДВМП. — Прим. авт.), ДВМП в последнее время сделало несколько приобретений и планирует новые покупки в этом году. О чем идет речь?

— Не буду называть конкретные приобретения, которые мы собираемся сделать в ближайшее время, но скажу, что все они направлены на гармонизацию развития ДВМП как мультимодального транспортного холдинга.

— То есть речь идет о приобретении только профильных активов?

— Естественно. Сегодня мы инвестируем в достаточно эффективные сферы транспортной отрасли и в те синергетические ниши, которые взаимно дополняют друг друга, которые нам жизненно необходимы для дальнейшего развития. Проще говоря, мы совершенствуем транспортный процесс, делаем его бесшовным и сокращаем количество посредников. Это абсолютно оправданный ход. Тем самым мы повышаем эффективность вложения собственного капитала. Мы участвуем в акционерном капитале тех компаний, работу которых можем обеспечить собственными силами как минимум на 50–70%. Это связанно с общим процессом транспортировки контейнеров, со всеми его звеньями.

— В конце 2005 г. ДВМП увеличило долю в ОАО «Славянский СРЗ» до 86,81%. Для чего?

— Чтобы сориентировать ССРЗ в правильном производственном направлении по ремонту, техническому обслуживанию и строительству флота, а также сконцентрировать наши ресурсы, связанные с этими задачами.

— Недавно ДВМП заключило контракт с китайской верфью Джинлинг. По каким критериям вы выбираете верфи?

— Есть несколько факторов, повлиявших на выбор в пользу Китая. Во-первых, это наш ближайший сосед и нам удобно с ним работать. Во-вторых, китайская судостроительная отрасль очень эффективно и быстро развивается. Сегодня в Китае около 400 судостроительных заводов, но отношения я бы выстраивал не более чем с десятью из них. Просто уровень этих заводов очень разнится. Безусловно, наш выбор пал на Джинлинг из-за соотношения цена-качество и сроков, в которые они готовы были уложиться. Это был наш собственный выбор, результат целенаправленных изысканий на рынке. Решение, на мой взгляд, оказалось очень эффективным, потому что суда, которые мы строим в Китае за $20,5 млн, сегодня на рынке предлагаются минимум за $26 млн. На подобные суда сейчас большой спрос на рынке, что помогло нам зафиксировать их на первые два года эксплуатации с первоклассным фрахтователями — французской компанией CMA CGM. Наша сделка появилась в европейских дайджестах как пример эффективного фрахтования флота именно этой категории. Кстати, приемочная комиссия ДВМП сегодня (14 апреля. — Прим. авт.) уже вылетела в Китай, за ней следует экипаж первого судна. В конце апреля мы должны принять первое судно FESCO Askold, а 19 апреля состоится спуск на воду второго судна FESCO ALEUT, достройка которого будет продолжена на плаву. Все четыре судна китайской постройки мы должны получить в этом году. Это хорошее вложение средств.

— Сложно работать с китайцами?

— Определенные сложности есть с любыми партнерами. Безусловно, как на любом предприятии, если мы говорим о судостроении, необходим тщательный технический контроль. Не меньше проблем у нас было и с финнами при строительстве FESCO Sakhalin. Проблемы есть всегда, но мы заранее организовали процесс технического надзора за строительством в Китае, выстроили нормальные производственные отношения с заводом и рассчитываем на положительный результат.

Олег Клименко

Вернуться к списку публикаций