Switch to english
8 (800) 23-444-99
бесплатно по России
MY FESCO
Авторизация
Неверно заполнен логин
Пожалуйста, укажите свой логин
Неверный пароль
Введите пароль
MY FESCO
Авторизация
Неверно заполнен логин
Пожалуйста, укажите свой логин
Неверный пароль
Введите пароль
Публикации за период
.
СМИ о компании

Его превосходительство управленец Амбросов

22 Февраля 2005
«Представитель нового поколения управленцев», «эффективный менеджер-рыночник» — все эти титулы в среде нынешних руководителей вполне могло бы заменить обращение «Ваше превосходительство», как в былые времена.

К генеральному директору Дальневосточного морского пароходства Евгению Амбросову, конечно, так не обращаются, но и заслуги его не умаляются. Всего за два года вместе со своей командой не только вывел компанию из кризиса, но и добился ощутимых результатов в ее развитии. А созданное по инициативе Амбросова СП «Русская тройка» позволило ДВМП стать интермодальной компанией, т. е. участницей глобальных перевозок по суше и морю. Стратег? Новатор? Несомненно. Однако Амбросова больше волнует, что о нем отзываются как о просто порядочном человеке. А еще он не стесняется говорить, что счастлив, работая в ДВМП, и никуда из него уходить не собирается. Такой вот руководитель-счастливец.

Юность инженера

— Вы из семьи потомственных моряков, но почему при поступлении в ДВВИМУ выбрали менее романтическую, чем судоводитель, специальность управленца?

— Ответ до банальности простой. Не знаю от чего, может быть, потому что много занимался, но в 9-м классе у меня значительно ухудшилось зрение. Поэтому с мечтой стать штурманом и пойти по пути отца поневоле пришлось расстаться и поступить на факультет эксплуатации водного транспорта ДВВИМУ, о чем давно уже абсолютно не жалею. В ДВМП начал работать в должности суперкарго — грузового помощника капитана теплохода «Людмила Сталь». Уже через год меня пригласили на работу в управление пароходства — на рядовую должность младшего инженера очень интересного направления — в отдел отфрахтования флота, который занимался работой исключительно с иностранной клиентурой (фрахтователями). Затем была работа в трамповом отделе, где я несколько лет занимался импортом зерновых грузов в СССР; бывало, под моим управлением одновременно находилось до 70 судов. Потом был назначен заместителем начальника, начальником управления эксплуатации флотом, тогда мне впервые пришлось заниматься контейнерными линиями.

— Интересное, наверное, было время?

— Конечно, ведь в те годы шло мое становление как специалиста. Но если брать ситуацию в целом, то времена были тяжелые, учитывая, что на них пришлись горбачевская перестройка, развал СССР, гайдаровские реформы… Дестабилизация в стране, в том числе и на уровне предприятий, нарастала. Приходилось буквально на ходу выстраивать новые взаимоотношения с клиентурой, решать вопросы загрузки судов на линиях, поддержания флота в надлежащем техническом состоянии и решать массу других проблем, с которыми в советский период мы не сталкивались. Была тяжелая ситуация по налогам. ДВМП приходилось даже идти на продажу флота, только чтобы рассчитаться с налогами. Но скажу совершенно искренне: и тогда и сейчас каждый день, прожитый в ДВМП, вспоминаю с благодарностью.

Спасибо «Совкомфлоту»

— Что вам дала работа в «Совкомфлоте»? Утверждают, что вы вернулись оттуда в ДВМП руководителем, мыслящим совершенно по-новому, и очень вовремя для компании взяли на себя роль что-то вроде антикризисного менеджера.

— Признаться, на работу в Москву ехал с неохотой. Но быстро изменил это мнение, поскольку работа в «Совкомфлоте» дала мне очень и очень многое. Эта компания диаметрально отличалась от ДВМП по структуре и принципам работы. Я получил опыт в компании по сути западного типа, исповедующей сугубо рыночные принципы: уровень возврата инвестиций и максимальное извлечение прибыли из вложенного капитала.

Но самое главное заключалось, пожалуй, в другом. Работа в «Совкомфлоте» и большая географическая, даже моральная удаленность от Владивостока позволили мне взглянуть на кризисную ситуацию, которую в конце 90-х переживало ДВМП, словно со стороны. Как говорится, большое видится на расстоянии. Уникальный шанс быть беспристрастным дал мне возможность, наряду с преимуществами, которыми тогда по-прежнему обладало ДВМП, увидеть еще и массу недостатков. За трезвой оценкой последовали раздумья: какой должна быть последовательность действий управленческого характера для вывода ДВМП из кризиса. Не скажу, что на все проблемы пароходства у меня были готовые решения, когда я вернулся во Владивосток, но в главном я уже знал, что надо делать.

— Действительно, взойдя на капитанский мостик ДВМП в сентябре 2002 года, вы круто переложили руль, взяв курс на совершенствование структуры управления компанией, реновацию флота, «тотальное» бюджетирование и прочее. Но ведь некоторые ваши решения, касающиеся, например, освобождения от непрофильных активов, лежали, что называется, на поверхности…

— К тем же непрофильным активам нужно было просто подойти с холодным расчетом, без всякой ностальгии по социалистическим временам. Мы провели тщательный анализ и затем выработали программу действий: какие объекты соцсферы нам нужны (как, например, ДКМ — сейчас ФЕСКО Холл), а от каких необходимо избавляться. Приняли решение и шаг за шагом следуем ему, реинвестируя средства от продажи непрофильных объектов в основное производство. Иначе говоря, избавляясь от «вериг» непрофильных активов, пароходство фактически демонстрирует рост активов производственных.

— Следовательно, и рост капитализации?

— На капитализацию могут влиять и непрофильные активы, увеличивая ее, если они эффективно используются. Но мы не хотели бы заниматься такой непрофильной деятельностью, как, скажем, розничная торговля. ДВМП является прежде всего морским перевозчиком, наметившим для себя определенный сегмент на транспортном рынке, на котором и хотелось бы доминировать. Для этого осуществляется программа реновации флота пароходства, которая на сегодня «весит» более $400 миллионов. Буквально недавно на заседании правления АО мы обсуждали вопрос о приобретении еще двух крупнотоннажных судов-контейнеровозов, относящихся к классу субпанамаксов, на сумму $120 миллионов с привлечением кредитных ресурсов.

— Вы не раз заявляли, что «ускоренная капитализация компании — моя принципиальная позиция». Известно, что эта характеристика прямо влияет на кредитоспособность компании. Легко ли сегодня ДВМП дают кредиты?

— В отличие от ситуации пяти-, тем более десятилетней давности, сегодня банки сами предлагают свои услуги ДВМП, когда мы показываем им баланс и демонстрируем рост капитализации предприятия. Но, опять же, для руководства компании сегодня важно добиваться снижения стоимости кредитов, то есть получать их на более выгодных для себя условиях.

— И это удается?

— Не так давно мы решали вопрос привлечения кредита для финансирования строительства в Финляндии уникального судна-снабженца ледокольного типа (ДВМП выиграло тендер на его постройку для обслуживания компании «Эксон Мобил», занятой на сахалинских проектах). Банк охотно согласился дать кредит, но потребовал гарантий на покрытие экономических и политических рисков. То есть мы должны были представить гаранта, и им согласилась выступить компания «Финнвера» — государственное экспортное кредитное агентство Финляндии. При проведении переговоров с руководством этого агентства нас, в частности, познакомили с рейтингом политических рисков, в котором Россия находилась в самом конце. Однако в «Финнвере», рассматривая конкретный случай с ДВМП, подняли этот рейтинг до уровня развитых стран. В итоге мы не только получили кредит, но и добились значительного снижения процентной ставки за пользование им.

Реформы, лирика и консерватизм

— Реформы в ДВМП идут более двух лет. Все намеченное вами идет так, как надо?

— Я не до конца доволен тем, как у нас идет процесс преобразований. Говоря это, не имею в виду, что мы идем не туда, куда наметили. Направление выбрано верное. В основном мое неудовлетворение связано с тем, что компания развивается недостаточно быстро. Мои требования к работникам пароходства довольно простые: все, что решено, должно немедленно выполняться! К сожалению, так происходит не всегда. Может быть, проблема заключается в недостаточной мотивации людей, культуре производства, координации действий — я и с себя, и с членов правления, председателем которого являюсь, ответственности не снимаю.

— Как вы считаете, можно ли быть одновременно реформатором и консерватором?

— Я сторонник взвешенных реформ. Свое основное предназначение как руководителя пароходства вижу в глубоко продуманном реформировании, поэтому меня всегда радуют реализованные перемены к лучшему. На практике на пути к возрождению компании необходимо быть и реформатором и консерватором одновременно, учитывая хорошую заповедь, о которой руководители никогда не должны забывать: «Не навреди!». Ведь последствия революционного призыва «Мы старый мир разрушим, а затем…» на определенных этапах своей истории мы уже ощущали на себе и переживаем их до сих пор.

— Вам предлагали вступить в «Единую Россию»? Правду ли говорят о вашей «сознательной» аполитичности?

— В «Единую Россию» вступить не предлагали. Не знаю, хорошо это или плохо. Когда друзья и коллеги говорят, почему бы тебе, скажем, не «избраться» депутатом, отвечаю: мне это не надо. Меня наняли в пароходство, чтобы я развивал компанию, и сегодня для меня нет ничего важнее. Вообще я считаю, что должность руководителя судоходной компании — такой, как наше пароходство, — одна из самых интересных в транспортной отрасли! Политики связаны по рукам и ногам огромной массой объективных и субъективных зависимостей. У меня же одна зависимость — от экономических результатов моего труда. Больше никакой зависимости нет, если, конечно, не учитывать моих обязательств больше внимания уделять семье, которые я постоянно нарушаю…

— Вас, видимо, не зря называют «неисправимым» трудоголиком. На какие-то увлечения времени совсем не остается?

— Времени действительно катастрофически не хватает, но увлечения были и остаются. Это парусный спорт и музыка. В молодости руководил ВИА «Каравелла» и сейчас неплохо играю на гитаре, а любимые песни — это русская лирика.

— Франк Хаббрад как-то сказал, что трудно быть эффективным и непротивным. К вам это имеет отношение?

— По характеру я человек в чем-то даже сентиментальный, но на работе приходится порой быть весьма жестким и прагматичным, а иногда и циничным. Думаю, это было особенно оправдано в период, когда надо было выводить компанию из кризиса. Сейчас ситуация иная — ДВМП динамично развивается, демонстрируя рост производственной деятельности по всем основным показателям. Однако это не говорит о том, что нити управления процессом могут ослабнуть, скорее наоборот. Как говорится, обратного хода нет. Дальневосточное морское пароходство должно идти только вперед.

АНКЕТА

Амбросов Евгений Николаевич, 47 лет.

Родился во Владивостоке. В 1979 г. окончил ДВВИМУ по специальности «инженер-эксплуатационник». Прошел все ступени служебной карьеры в ДВМП — от грузового помощника капитана до заместителя гендиректора (1979–1997). Три года занимал должность вице-президента, директора департамента основной производственной деятельности ДВМП. В январе 2000 г. по рекомендации правительства назначен первым заместителем главы государственной судоходной компании «Совкомфлот». С сентября 2002 г. — президент, генеральный директор ОАО «ДВМП». Почетный работник морского флота РФ. Имеет государственные награды. В 2002-м и 2004 г. вошел в число лучших менеджеров России. Вернуться к списку публикаций