Switch to english
8 (800) 23-444-99
бесплатно по России
Личный кабинет MY FESCO
Авторизация
Неверно заполнен логин
Пожалуйста, укажите свой логин
Неверный пароль
Введите пароль
Личный кабинет MY FESCO
Авторизация
Неверно заполнен логин
Пожалуйста, укажите свой логин
Неверный пароль
Введите пароль
Меню
Меню
.
СМИ о компании

Золотой запас ДВМП

10 Марта 2005
Интервью с Владимиром Андреевичем Олсуфьевым, заместителем Генерального директора ОАО «Дальневосточное морское пароходство»

— Владимир Андреевич, в прошлом году Вы были награждены Дипломом Первого Ежегодного конкурса «Золотой HR» в номинации «За масштабность и трудоемкость» за тему «Коллективный договор». Как удалось добиться признания на профессиональном поприще

— Сначала о Дальневосточном морском пароходстве, в котором работаю с сентября 2003 года заместителем Генерального директора по кадрам. ОАО «ДВМП» — это одна из крупнейших судоходных компаний России, ее флот насчитывает более 70 океанских транспортных судов. Штаб-квартира — во Владивостоке. Историю свою компания ведет от основанного в 1880 году товарищества Добровольного флота, первым председателем Правления которого был знаменитый Константин Победоносцев. Задачей «Доброфлота» было поддерживать регулярное почтово-пассажирское сообщение между Одессой и Владивостоком и перевозить на Дальний Восток срочные, главным образом военные, грузы. 125-летняя история компании неразрывно связана с историей страны, со всеми ее жестокими испытаниями и великими победами. В течение многих десятилетий ДВМП было для Дальнего Востока «регионообразующим» предприятием, в иные времена насчитывало 70 тысяч работников, в том числе более 20 тысяч плавсостава. В последнее десятилетие прошлого века от пароходства «отпочковались» и стали самостоятельными предприятиями порты и судоремонтные заводы. Произошло резкое сокращение количественного состава флота. Уменьшилась численность персонала. Из гигантского диверсифицированного предприятия, по целому ряду показателей выполнявшего несвойственные ему функции, пароходство превратилось в чисто судоходную, транспортную компанию. Мощнейший импульс развития ОАО «ДВМП» получило после приобретения в 2002 году его контрольного пакета нынешними основными акционерами — группой «Промышленные инвесторы». Компания получила стабильность, поддержку всей структуры группы, реальное развитие и движение вперед, существенно выросла капитализация и рентабельность компании, она стала «голубой фишкой» российского фондового рынка, компания получила международный сертификат качества, завоевала российские и международные награды и призы. Стратегическая задача кадровой службы пароходства — выстраивать отношения между работодателем и работниками таким образом, чтобы обеспечивать конкурентоспособность предприятия. В конце 2003 — начале 2004 года новая команда управленцев компании разработала и инициировала досрочное рассмотрение нового Коллективного договора пароходства, цель которого — радикальная корректировка производственных отношений. В результате напряженных коллективных переговоров с профсоюзными организациями новый колдоговор был принят 23 апреля 2004 года Конференцией трудового коллектива. В результате были достигнуты следующие цели: глубокая рыночная модернизация системы оплаты труда всех категорий работников пароходства; повышение конкурентоспособности пароходства на рынке труда работников морских специальностей Приморского края; создание основ системы управления эффективностью работы руководителей пароходства; оформление новых производственных отношений в форме нового коллективного договора с действующими на предприятии профсоюзами. В июле 2004 компания Кадровый центр «Артекс рекрутмент» (Artex Recruitment) при поддержке редакции журнала «Управление персоналом» организовала первый в истории постсоветской России профессиональный конкурс «Золотой HR» в области управления персоналом по теме: «Решение сложных кадровых вопросов нестандартными и эффективными методами». Новизна и оригинальность проделанной пароходством работы позволила выдвинуть её на указанный конкурс, а в сентябре, при подведении его итогов, получить Диплом в номинации «За масштабность и трудоёмкость».А жизнь идет дальше. Развиваются отношения с профсоюзными организациями, которых у нас на предприятии две — одна объединяет работников плавсостава, моряков, вторая — работников береговых служб. Возглавляют их Николай Задоянов и Юрий Ухов, много лет отдавшие работе в компании. Опытные и знающие профессионалы, уважаемые в коллективе люди, сегодня они стоят на страже интересов работников. Причем самая главная отличительная особенность — профсоюзным лидерам не требуется противостоять администрации пароходства, ведь и те и другие понимают, что главное — это налаживание социального партнерства не на словах, а на деле, выстраивание отношений работников и работодателя на основе равноправия сторон, уважения и взаимного учета интересов, строгого соблюдения трудового законодательства.

— В чем специфика кадровой работы в крупной судоходной компании?

— Ответ — в вашем вопросе: в том, что компания, в первую очередь, является именно судоходной, шипинговой. На заводе, выпускающем хоть молочные продукты, хоть стальной прокат, топ-менеджеры, службы технического и технологического контроля способны при желании проконтролировать каждый, пусть даже самый крохотный шаг в производственном цикле. В пароходстве ситуация иная: можно принять на берегу десятки самых «продвинутых», суперсовременных и технологичных управленческих решений. Однако воплощать их в жизнь, как, собственно, и непосредственно двигать весь судоходный бизнес будут экипажи — небольшие локальные коллективы со своим микроклиматом и заведенным порядком, системой производственных и человеческих отношений, численностью в 20–25 человек, разбросанные по огромной акватории мирового океана. Да, есть исполнительская дисциплина, есть радиограммы и спутниковая связь, позволяющая получать оперативную диспетчерскую информацию и направлять указания и вводные. Но, как правило, и в зарубежном порту, и в штормовом море экипаж остается с возникающими проблемами один на один. Так уж повелось, что люди сухопутных профессий воспринимают труд моряков с такой, знаете, романтической ноткой. По морям, по волнам, нынче здесь, завтра там… Поверьте, тягот в этом деле значительно больше, чем в каком бы то ни было другом. Не буду сравнивать океанское судно с космической станцией, а продолжительность рейса с многомесячными орбитальными полетами, но некоторые аналогии напрашиваются сами по себе: монотонный труд «четыре через восемь», не дающий при этом никаких шансов на отдых и развлечения в их «береговом» понимании; психологическая совместимость (или несовместимость?) людей, вынужденных в течение длительного времени круглые сутки находиться рядом друг с другом; частая смена климатических и часовых поясов, регулярно «перенастраивающая» организм; продолжительные разлуки с родными и близкими, мысли о которых не оставляют моряка никогда… Примеры можно множить, но уже понятно: романтика дальних странствий — ничто, по сравнению с теми нагрузками, которые ложатся на плечи тружеников моря; тех, кто, один раз вкусив его «прелестей», не испугался, не сбежал, остался верен раз и навсегда избранному делу. Морской труд чрезвычайно специфичен. Настолько, что его осуществление регулируется и регламентируется целым рядом отечественных и международных законов, конвенций и кодексов. Здесь буквально в абсолют возводится известная истина, свидетельствующая, что ошибка — пусть и незначительная — одного человека может опрокинуть результаты труда целого коллектива. Штурманов ведь не случайно учат шесть лет — столько же, сколько и врачей; мера ответственности, как говорили в старину, перед богом и людьми — у тех и у других примерно одинаковая, во всяком случае, как минимум, сопоставимая. И исправить допущенную ошибку бывает чрезвычайно трудно, а иногда и невозможно. В принципе, все это формулируется двумя словами — человеческий фактор. Понятие, употребляющееся чрезвычайно широко и в самых разных сферах деятельности. К морским специальностям, однако, оно подходит, пожалуй, наиболее адекватно. При этом судоводитель — профессия на отечественном рынке труда вообще достаточно уникальная: с одной стороны мало кому еще после окончания вуза и получения основного базового образования приходится столь интенсивно и регулярно получать дополнительные знания и подтверждающие их многочисленные сертификаты; с другой стороны специфика его знаний и работы такова, что реализовать себя по-настоящему такой человек может, по большому счету, исключительно работая в море — шансов трудоустроиться на берегу (за исключением разве что начала собственного бизнеса) у него довольно мало. Впрочем, в той или иной степени все вышесказанное относится к представителям большинства морских специальностей. И это — лишь отдельные штрихи, черточки той специфики, что во многом определяет судьбы людей, решивших связать себя с морем. У нас в компании работает порядка 4100 человек. Из них 3600 — плавсостав. И поэтому, какие бы «революционные преобразования» и «реформы» в области работы с персоналом мы ни проводили, о специфике морского труда каждый кадровик должен помнить постоянно. В течение всей истории компании кадровая служба ДВМП играла в проведении политики предприятия роль одной из первых скрипок. Вчерашних юных выпускников высших мореходок — штурманов и механиков — здесь годами умело «вели» до должности стармеха или до капитанского мостика. Здесь старались внимательно прислушиваться к капитанам, которые не стеснялись перед сложными рейсами принимать активное, деятельное участие в формировании экипажей; потому что от того, насколько ты уверен в каждом своем человеке, будет напрямую зависеть успешное (или неуспешное) решение задачи, стоящей перед всем коллективом. Здесь — и это тоже было — в течение долгих десятилетий советской истории грамотно использовали рычаг «визирования», по году, а то и больше обкатывая новичков в каботаже и арктическом завозе, прежде чем дать им возможность стать полноправными моряками загранплавания. И было, кстати, в этом вполне рациональное зерно, потому что помимо проверки на идеологическую преданность, проходил будущий моряк еще и куда более важную проверку — на «совместимость» с профессией, на готовность работать в небольшом коллективе в многомесячном отрыве от родного берега и близких людей. Однако, время, как и многое другое в стране, изменилось, и служба кадров остро почувствовала это одной из первых. Специфику новых слагаемых кадровой работы пришлось осваивать буквально с нуля. При этом времени на освоение и осознание формирующейся реальности практически не было вообще; тем более, что реальность менялась на глазах и с такой калейдоскопической скоростью, что учиться работать, сообразуясь с ее требованиями, приходилось на ходу. Отказываясь от проверенных жизнью наработок, ко многим из которых, правды ради, ДВМП возвращается сегодня, на новом витке своего развития. Одним из самых сложных и неожиданных правил игры по-новому стала необходимость закрепления, удержания кадров, в первую очередь — плавсостава. Морское образование в СССР, при всех его известных издержках, всегда считалось одним из лучших в мире; то же самое вполне можно сказать и об отечественной школе хорошей морской практики. И международное морское сообщество всегда с огромным уважением относилось к морякам, работающим под флагом нашей страны, чрезвычайно высоко оценивая их уровень знаний, профессиональную подготовленность, человеческую неприхотливость, умение работать в самых разных условиях и способность в форс-мажорных обстоятельствах бороться за жизнь судна до последней возможности. Так оно было всегда; так, собственно говоря, продолжается и сегодня. Но базовая ситуация кардинально изменилась. Рухнул железный занавес и наш соотечественник стал совершенно волен не только в выборе профессии, но и места работы. И вчерашнее восхищение советскими (читай — российскими) моряками сменилось высочайшей их востребованностью на интернациональном судоходном рынке. На территории России, в особенности на ее Дальнем Востоке, действуют сотни крюинговых компаний, ведущих активный найм целых экипажей и отдельных моряков для работы на иностранных судах или, как принято говорить — «под флагом». Как в таких условиях удержать сложившегося, выращенного в родной судоходной компании профессионала, когда порою «подфлажный» оклад существенно выше, чем в пароходстве, которому ты, как профессионал, по большому счету, обязан всем?…Наверное, такие вопросы уже скорее из области социологии или социальной психологии, но решать-то их приходится ежечасно и повседневно, потому что подвижность и «текучесть» рынка трудовых ресурсов кадровые службы ощущают немедленно. Впрочем, решение их — отнюдь не исключительная компетенция кадровиков. Скорее здесь надо говорить о политике и стратегии в области кадров компании в целом. Сегодня в центре этой стратегии — строительство единой стройной системы работы с кадрами, которая включает в себя все основные этапы: подбор, адаптацию, обучение, оценку, расстановку и мотивацию персонала.

— Не секрет, что одной из проблем успешно работающих компаний становится «растаскивание» кадров, попытки переманить опытных специалистов, классных менеджеров. Как вы мотивируете сотрудников компании, удерживаете их?

— Это действительно довольно сложный и, я бы сказал, многослойный вопрос. Понятно, что самый первый и естественный путь мотивации — высокая заработная плата и другие виды материального стимулирования, которые однозначно должны быть увязаны с реальным вкладом и результатами работы каждого сотрудника. Естественно, что для высококлассных специалистов мы стараемся такие условия создавать. Однако подавляющая часть наших кадров — это плавсостав. И здесь наши усилия существенно тормозятся и осложняются несовершенством современного российского законодательства. Явно затянувшееся принятие закона о так называемом «Втором реестре» (речь о нем на уровне правительства идет уже не один год, но, к сожалению, безрезультатно), очевидная негибкость налоговых уложений — все это привело к тому, что многие профессиональные моряки — и командного и рядового составов — стали в последние годы через многочисленные крюинговые компании искать себе работу у иностранных судовладельцев. В первую очередь — под удобным флагом. Механизм понятен и прост — меньше налогов, больше зарплата. Мы предпринимаем в последнее время активные усилия, чтобы выровнять ситуацию. За несколько последних лет, опираясь на решения Совета директоров ОАО «ДВМП», мы осуществляли поэтапные повышения заработной платы моряков. Более того — в среднесрочной перспективе стоит задача вывести оплату труда моряков Дальневосточного морского пароходства на уровень международного рынка. Сложная цель; реализация ее сдерживается не только финансовыми возможностями компании, стремящейся каждую копейку, каждый цент инвестировать в обновление флота и береговой инфраструктуры, но и не всегда продуманной политикой государства в области налогообложения. Верность российскому флагу и работа исключительно с «белой» бухгалтерией отнюдь не стимулируется государством. По нашей оценке, сегодня вынужденная плата за такой патриотизм обходится компании приблизительно в 20 миллионов долларов в год. Серьезные деньги, близкие к рыночной стоимости нового океанского контейнеровоза… Тем не менее, выплаты работникам плавсостава растут постоянно. Понятно, что процесс этот не механический, когда раз в полгода, в год зарплата увеличивается на столько-то процентов. Отнюдь. Введенная в соответствии с принятым в 2004 году Коллективным договором ОАО «ДВМП» система оплаты труда устанавливает довольно-таки гибкую систему поощрения членов экипажей, которая предусматривает возможность дополнительного материального стимулирования путем установления персональных надбавок и премиальных выплат — элемент, позволяющий учитывать и поощрять личные заслуги того или иного работника, высокопрофессиональное, добросовестное отношение к исполнению своих обязанностей. Хорошо известный факт: ОАО «ДВМП» никогда не задерживало выплату заработной платы своим работникам — ни в кризисные моменты новейшей истории страны, ни в тяжелые для пароходства периоды. На конец прошлого года средний уровень заработной платы в компании составил 15 тысяч рублей. Это намного выше, чем в среднем по стране. И тем не менее, в пароходстве хорошо понимают, что с точки зрения международных условий оплаты труда — а в силу специфики своей деятельности моряки работают именно на этом рынке, где (как и на любом рынке) все про всех все знают, — достигнутого уровня, конечно, недостаточно. Поэтому при всем «капиталистическом» характере нынешней формы собственности Совет директоров ОАО «ДВМП» с завидным постоянством принимает решения об очередном повышении оплаты труда плавсостава. Склоняясь, опять же, ко все более четкой оценке личного участия и вклада в общее дело каждого работника. Конечно, главный рычаг, средство для закрепления профессиональных кадров плавсостава — стабильный рост заработной платы. Политэкономия свидетельствует, что деньги — главное мерило экономических отношений в обществе: между товаропроизводителем и потребителем, работодателем и работником и так далее. Главное. Но, к счастью, не единственное. Из 4100 работников Дальневосточного морского пароходства 3600 человек — плавсостав, профессиональные моряки. Каждому из них надо кормить семьи, растить детей и давать им образование, заботиться о родителях. Все это стоит денег и, порой, немалых. И понятно, что заработок волнует всех. Но волнует еще и отношение товарищей, собственная самооценка, реализация самого себя как личности и профессионала. А вот здесь твердой шкалы, как в тарифной сетке не существует — по определению. Есть авторитет, завоевать который в морском коллективе можно только тогда, когда ты знаешь все секреты «морских узлов», способен подменить приболевшего товарища на вахте, умеешь определяться не только по спутниковым навигационным системам, но и по звездам, и можешь еще много такого, что составляет суть и соль профессии, которая начинается возле бетонного уреза причала. Какой бы «капиталистической» ни была сегодняшняя ситуация, давайте не будем сбрасывать со счетов такое нормальное и совершенно естественное человеческое чувство, как патриотизм. Причем даже не столько к своей стране, сколько к своему предприятию. Для Владивостока и всего Дальнего Востока «Дальневосточное морское пароходство» всегда было, как это ни высокопарно звучит, настоящим символом отечественного флота. Немало людей, работающих сегодня в компании, являются представителями многочисленных морских династий, чей совокупный трудовой стаж подчас больше, чем возраст компании. Конечно, для этих людей принадлежность к пароходству — предмет нескрываемой гордости. Естественно, что чувство корпоративной преданности мы стараемся поддерживать. Уже в бытность «ДВМП» открытым акционерным обществом, то есть когда компания стала полностью самостоятельной, здесь был учрежден нагрудный Золотой знак «Заслуженный работник Дальневосточного морского пароходства». Так вот, менее чем за десять лет существования Золотого знака его кавалерами стали более 400 работников предприятия. Естественно, что подавляющее большинство — работники плавсостава. Думаю, что немногие российские компании могут предъявить подобные награды.

— Вы упомянули о проблемах с налогообложением. А какие еще возникают у вас трудности с применением современного российского законодательства?

— К сожалению, такие трудности действительно есть. В первую очередь они связаны с острыми, я бы даже сказал, вопиющими противоречиями между действующими Трудовым кодексом и Уставом Морского флота. Труд моряка очень специфичен: вахты «четыре через восемь», отсутствие регулярных и положенных выходных, масса других моментов. И через Федеральное агентство морского и речного транспорта, и через депутатов Государственной думы и членов Совета Федерации, представляющих морские регионы, мы не раз пытались донести эти проблемы и до правительства и до законодателей. Пока, к сожалению, эти попытки успехом не увенчались.

— В течение последних лет ОАО «ДВМП» находится на подъеме, — растет капитализация компании, существенно выросла чистая прибыль, активизировалась и стала более агрессивной политика и на судоходном, и на судостроительном рынках. Насколько принципиальна была в такой ситуации перестройка кадровой политики?

— После того, как в 2002 году основным акционером пароходства стала группа «Промышленные инвесторы», в компании действительно начали происходить существенные изменения к лучшему. Факты говорят сами за себя: это и принятие стратегической программы развития компании на ближайшие годы, и заметный рост курсовой стоимости акций акционерного общества, и показатели бухгалтерского баланса, и многое другое. Понятно, что новый взгляд на кадровые ресурсы компании был в этой ситуации просто необходим. Произошло существенное сокращение персонала, правда, коснулось оно не плавсостава, а исключительно работников аппарата. Управленческий корпус стал более мобильным, более адекватным, если так можно сказать, для решения современных задач. Был приглашен ряд высококвалифицированных специалистов из других регионов страны — из Москвы, Архангельска, Красноярска. Началось более активное выдвижение на руководящие должности молодых перспективных работников — это, кстати, вообще одно из ключевых направлений политики в области персонала в ОАО «ДВМП». И некоторые результаты, достигнутые за последние годы, уже налицо. Так, за достаточно короткий промежуток времени средний возраст сотрудников аппарата управления снизился с 45 лет 41 года. Разница, может быть, и не очень большая, но тенденция просматривается четкая. При этом понятно, что само по себе омоложение — не самоцель. И огромный опыт работников, отдавших пароходству не один десяток лет, остается ценнейшим капиталом. Именно поэтому в компании постепенно возрождается то, что в былые, советские годы называли наставничеством — когда опытный сотрудник делится своим уникальным опытом со своими более молодыми коллегами. Продолжая этот разговор, хочется сказать и о наших ветеранах. Для Дальневосточного морского пароходства социальные вопросы компании всегда являлись приоритетными. И наверное, в этом отношении — главное, и без сомнения, почетное место занимают наши уважаемые ветераны. Совет ветеранов ОАО «ДВМП» является одной из крупнейших общественных ветеранских организаций в Приморском крае и объединяет в своих рядах около 3300 человек, в том числе 244 ветерана войны и 279 тружеников тыла. Ежегодно пароходство выделяет крупные суммы на обеспечение потребностей и нужд своих ветеранов. Так, только в 2004 году социальная помощь ветеранам пароходства составила 9,5 млн. рублей, причем около 6 млн. рублей перечислено Совету ветеранов. На эти деньги наши старики имеют реальную возможность получить санаторно-курортное лечение в санатории «Моряк», приобрести лекарства, оплатить протезирование зубов. Вместе с ветеранами пароходства отмечаем праздники — и Первомай, и День пожилого человека, и конечно же, самый святой праздник — 9 мая. В этом году торжественно отметим 60-летие Великой Победы. Что делаем — приглашаем на концерты, накрываем столы, говорим, общаемся, сами набираемся ума-разума, вспоминаем славное прошлое. Помогаем, как можем, и не только материально. Постоянную человеческую поддержку и понимание находят наши ветераны в пароходстве. У нас создан специальный фонд помощи вдовам погибших моряков, где им оказывается как моральная помощь, так и материальная поддержка, причем на постоянной основе. Самых активных наших бывших работников привлекаем к важным общественным мероприятиям — например, к работе над готовящимся сейчас юбилейным изданием, повествующим об уникальной 125-летней истории Дальневосточного морского пароходства, куда включены интересные «живые» воспоминания людей. Более того, мы помогаем и в изданиях их собственных мемуаров и книг, фотоальбомов. В общем, наше пароходство — одна их немногих компаний, реально ценящая как своих сегодняшних, так и бывших работников. Серьезное внимание стало уделяться в последнее время повышению образовательного уровня управленцев компании. Причем здесь тоже применяется многоступенчатый подход — от возрождения подзабытой программы внутрикорпоративного обучения персонала до направления топ-менеджеров на обучение по таким «продвинутым» программам, как MBA (Master of Business Administration). По уровню располагающееся ничуть не ниже, чем подготовка и защита кандидатской диссертации, такое образование требует немалых сил, времени, да и стоит очень дорого — ну, так и кадры в компании недешевые, и полученные современные знания в перспективе окупаются с лихвой. И все-таки главным направлением забот в области кадровой политики по уже указанным выше причинам остается подготовка, переподготовка и закрепление кадров плавсостава. ОАО «ДВМП» заключает прямые трехсторонние договоры между компанией, Морским государственным университетом имени адмирала Невельского и курсантами, изъявившими желание по окончании вуза работать в пароходстве. Необходимость в таких шагах диктуется временем и сложившимися условиями, когда порой буквально уже за порогом высшего учебного заведения выпускника встречают представители крюинговых агентств, сулящие золотые горы при работе за границей. Работу эту кадровая служба ОАО «ДВМП» начала еще в 2003 году, а уже в следующем, 2004-м, проблема «бегства» молодых специалистов вышла, похоже, на общегосударственный уровень, так как нашла свое прямое отражение в послании президента Владимира Путина Федеральному Собранию РФ. Дословно в устах Президента это звучало следующим образом: «Следует стремиться к тому, чтобы большинство выпускников учебных заведений работало по специальности. Речь, разумеется, не о возврате к директивному распределению, а о прогнозировании потребностей государства в необходимых ему специалистах. При этом полагаю также возможным заключение договора со студентом, который после получения бесплатного образования должен отработать по специальности определенный срок либо вернуть деньги, затраченные государством на его обучение. И начать, видимо, надо с дефицитных сегодня специальностей. Считаю также, что в интересах отечественного бизнеса — участвовать в подготовке необходимых экономике специалистов, используя для этих целей образовательные кредиты. Эта практика уже применяется, нужно ее активнее использовать».Естественно подготовка профессиональных кадров немыслима без их постоянной переподготовки, тем более в судоходном бизнесе, где регулярно обновляющиеся требования к уровню квалификации комсостава раз за разом повышают «планку». И в это направление — сертификация судоводителей и механиков, их тренажерная и курсовая подготовка, соответствие самым современным профессиональным стандартам — компанией постоянно инвестируются серьезные средства. К слову, специалисты в области менеджмента подчеркивают: для любого предприятия инвестиции в кадры — это главные инвестиции. Наряду с этим происходит и крайне сложная, порой болезненная, перестройка социальной заряженности, нацеленности кадровых работников. Переход к современной системе менеджмента попросту невозможен без ясного осознания партнерских отношений между работодателем и наемными сотрудниками. И понимание того, что заработная плата является отнюдь не гарантированным социальным пособием, а вознаграждением за творческий и добросовестный подход к делу, становится здесь едва ли не ключевым фактором. Как и понимание того, что сам работодатель не меньше работников и профсоюзной организации заинтересован в постоянном росте заработной платы, как в средстве сохранения стабильного высокопрофессионального коллектива; однако рост такой возможен лишь при не менее постоянном росте производительности и качества труда. Обыденные, казалось бы, вещи, но над их воплощением, как и над реализацией программы корпоративной этики, правил внутреннего распорядка и в целом принципов социального партнерства, работать приходится постоянно. Размышляя над принципами кадровой политики, приходим к выводу, что главными принципами в нашей работе должны быть: — Нужные люди в нужном месте в нужное время;- Собирать (искать, отбирать, нанимать, удерживать) лучших профессионалов;- Хорошо платить за отличные результаты;- Инвестировать в лучших людей;- Учить лучшие кадры;- Проявлять уважение к индивидуальности и профессионализму;- Не допускать возникновения «кадрового балласта»;- Не допускать пассивность, непорядочность и обман;- Обеспечивать кадровую безопасность проектов;- Брать лучшие практики кадровых технологий для возможного тиражирования;- Предметное внимание к взаимодействию с профсоюзом;- Искренне заботиться о людях.

— Для большинства «сухопутных» россиян профессия моряка покрыта ореолом романтики. Интересно, а как сами моряки воспринимают работу вашей службы, кадровиков?

— Надеюсь, что с пониманием. Сотрудники департамента кадров ОАО «ДВМП» четко знают непреложную истину: в первую очередь мы работаем именно для плавсостава. Человек, пришедший из длительного рейса, не должен бегать в поисках нужной бумажки по многочисленным кабинетам, где на него будут смотреть, как на какой-то раздражитель. Моряки — золотой запас пароходства, и по отношению к ним мы должны чувствовать себя обслуживающим персоналом. Если кратко сформулировать мой личный подход к кадровой работе в пароходстве, то его выразят слова: порядок и порядочность. Порядок как налаженная, последовательная, системная — без компанейщины и шараханий из стороны в сторону — работа с персоналом компании, ясное понимание всеми ее целей, задач и результатов. А порядочность как ключевой принцип подхода ко всем работникам в целом, и к каждому в отдельности. Важно, чтобы люди, измученные многими годами неурядиц и обмана, почувствовали, что-то время прошло, уступило место эпохе, когда могут по-настоящему раскрыться и получить удовольствие от жизни и работы трудолюбивые, профессионально подготовленные и добросовестные работники.

Вернуться к списку публикаций