Switch to english
8 (800) 23-444-99
бесплатно по России
Личный кабинет MY FESCO
Авторизация
Неверно заполнен логин
Пожалуйста, укажите свой логин
Неверный пароль
Введите пароль
Личный кабинет MY FESCO
Авторизация
Неверно заполнен логин
Пожалуйста, укажите свой логин
Неверный пароль
Введите пароль
Меню
Меню
Публикации за период
.
СМИ о компании

Мы сегодня более профессиональны, чем иностранцы

20 Апреля 2005
Уверен финалист Премии «Менеджер года в Приморском крае-2004» Евгений Амбросов.

Финальная часть I краевой Премия «Компания года и Менеджер года-2004» подходит к своему завершению. Уже 27 апреля станут известны ее победители, а пока «ЗР» представляет четвертого финалиста Премии в номинации «Менеджер года в Приморском крае-2004» — генерального директора «Дальневосточного морского пароходства» Евгения АМБРОСОВА.

В последние годы в России появилась становящаяся все более и более популярной профессия — наемный менеджер. Человек, который не имеет ничего общего с правами собственности и занят исключительно оперативным управлением компанией.

На первый взгляд может показаться, что ничего сложного и экстраординарного в этом нет. Но в том-то и дело, что на первый взгляд. Любой знакомый с особенностями корпоративной практики человек скажет, что нет ничего сложнее, чем быть наемным менеджером, который был поставлен для решения конкретной цели. Ведь эта цель, как правило, очень амбициозна и труднодостижима, и даже одна ошибка на пути движения к ней может стать последней.

О том, что значит быть наемным топ-менеджером в современной России, «ЗР» и рассказал Евгений Амбросов.

— Евгений Николаевич, с вашей точки зрения, какими качествами должен обладать успешный менеджер?

— Это непременно яркая личность. Принято считать, что такие люди обладают неким особым свойством, харизмой. В первую очередь, это проявляется в особом влиянии на людей. Естественно, успешный менеджер должен владеть основами профессиональной и общей культуры. Уметь решать проблемы и находить выход из, казалось бы, безвыходных ситуаций. Немаловажны и физические данные — лидерам, как правило, приходится очень много работать. Это понятные всем вещи. На мой взгляд, успешного менеджера характеризуют и другие, пусть и не столь заметные на первый взгляд, качества. Он должен видеть главное и второстепенное. Для него должны существовать приоритеты. Кстати, жертвовать чем-то второстепенным ради главного — не всегда просто. Для этого нужен некий прагматизм, порой даже цинизм. И, как это не патетично звучит, лидер должен быть готов к самопожертвованию ради того, чему он служит. Я не говорю уже о стандартном наборе «технических» характеристик, как то: опыт работы, владение иностранными языками, знание рыночных методов управления, самодисциплина, умение работать с людьми и т. д. Знание психологии, наконец. Крайне важно уметь определить место каждого человека в своей команде. Хороший менеджер должен уметь принимать решения, выполнять их и организовывать свою команду на их выполнение.

— Насколько верно утверждение, что успешный менеджер обязательно должен быть жестким?

— На мой взгляд, это просто постулат. Твердость, а иногда и жесткость, безусловно, нужно проявлять. Особенно руководителям крупных компаний. Менеджер должен быть образцом тех стандартов, которые он внедряет в компании. Если взять пароходство, — у нас, в соответствии с требованиями международного стандарта, уже внедрена Система управления безопасностью, Система менеджмента качества (ISO 9 001:2 000). Буквально месяц назад мы прошли сертификацию и получили подтверждение авторитетных международных аудиторов «SAI Global Limited» на соответствие внедренной нами Интегрированной системы управления двум другим международным стандартам — экологического менеджмента (ISO 14 000:2 004) и управления охраной труда и здоровьем персонала (ISO 18 001:1 999). Кстати, в России этим стандартам соответствуют только единичные компании.

— Внедрение таких стандартов требует специфика бизнеса?

— Безусловно. Транспортный бизнес относится к достаточно опасному и рискованному производству, и не зря устав службы существует не только в военно-морском, но и в торговом флоте. Я не слышал, чтобы устав службы применялся, скажем, на кондитерской фабрике или на стройке. Кодексы поведения, безусловно, существуют, но уставов службы нет. Необходимость же его наличия у пароходства определена, во-первых, большим количеством персонала, во-вторых, большим риском, который практически является составной частью труда моряков. Свои коррективы вносит и удаленность производства от управления — в море судно проводит от 80 до 95 процентов времени. В общем, стандартизация — это инструмент повышения дисциплины в экипажах и подразделениях, относящихся к управлению, и, как следствие, — путь к обеспечению качества и эффективности производства. За соответствием транспортных компаний международным стандартам управления и производства строго следят наши клиенты, для которых это является обязательным условием при заключении с нами долгосрочных контрактов.

— Необходимость разделения прав собственности и оперативного управления компании уже давно ни у кого не вызывает сомнения. Однако вопрос, где должна пролегать граница этого разделения, по-прежнему весьма актуален. С вашей точки зрения, насколько пример ДВМП является показательным?

— На мой взгляд, исходить нужно в первую очередь из организационно-правовой формы устройства компании, в рамках которой и по законам которой она работает. В случае с ДВМП — это открытое акционерное общество, а значит, собственник более или менее существенного пакета акций имеет возможность участвовать в управлении компанией только в двух случаях — посредством участия в работе общего акционерного собрания, а также Совета директоров. Но к приоритетной компетенции этих высших органов управления, прежде всего, относятся вопросы стратегии, а тактические действия, оперативное управление — компетенция генерального директора и правления. Конечно, у собственника существует еще и шанс нанять в качестве управляющего самого себя. Но при этом он из собственника превращается в наемного менеджера, а значит ему не избежать конфликта интересов. Выход один — деятельность управляющего должна быть стопроцентно независимой от участия в акционерном капитале, прозрачной и понятной другим акционерам. В противном случае, весьма велик риск того, что он будет обвинен в заинтересованном и субъективном управлении компанией и несправедливом отношении к миноритарным акционерам.

В нашем случае один из основных собственников является председателем совета директоров пароходства. Это весьма распространенная ситуация. Второй, еще более крупный собственник, вообще не участвует в процессе управления, поручив наемным менеджерам представлять его интересы в совете директоров. Что они довольно эффективно и делают.

Оперативное управление деятельностью ДВМП осуществляют исключительно наемные менеджеры в лице единоличного исполнительного органа — генерального директора и правления.

Кстати, даже если следовать принципу «разделяй и властвуй», максимальная эффективность управления достигается только в одном случае — когда функции ежедневного оперативного управления деятельностью компанией осуществляют наемные менеджеры, профессионалы своего дела. А функции стратегического планирования и контроля осуществляют собственники, представляющие определенные пакеты акций. Тогда не возникает никаких конфликтов интересов. Мне кажется, это идеальная форма.

— А, собственно, генеральный директор должен присутствовать в составе совета директоров?

— Все зависит от реальной ситуации — обязательных канонов и заранее определенных стандартов корпоративного управления в этом вопросе не существует. Многое зависит от размеров компании и вида ее деятельности, уровня отношений собственников с менеджментом. Например, если предприятие относится к стандартному, обыденному производству, имеющемуся в большинстве городов — пищевая или легкая промышленность, автотранспорт, строительство, торговля-то, согласитесь, специфических особенностей в этом мало, поэтому совет директоров, на мой взгляд, вполне сможет справиться со стратегическим управлением самостоятельно и без присутствия в его составе генерального директора. Примеров таких масса. Конечно, для владивостокцев или например, питерцев, и судоходный бизнес относится к категории стандартного производства, ведь мы с вами родились и живем в портовом городе и работа, связанная с морем, для нас, скорее, — правило, чем исключение из него. Но хочу заверить вас, что для остальных граждан нашей страны вопрос управления морским флотом — такая же экзотика, как полеты в космос. У нас своя специфика, да и настоящих специалистов в области судоходного бизнеса в стране не так уж и много. Мне представляется, что в пароходстве, тем более такого размера, как наше, генеральный директор, а то и сразу два представителя менеджмента, должны присутствовать в совете директоров. Это помогает членам совета более глубоко вникать в проблемы ежедневного управления производством и его развития, принимать максимально взвешенные и правильные, с профессиональной точки зрения, стратегические решения. Особенно, если собственники компании не были ранее знакомы со специфическими особенностями судоходного бизнеса. Пример — ДВМП. Кроме руководителя Федерального агентства морского и речного транспорта Вячеслава РУКШИ, ни один из нынешних членов совета директоров до этого не имел опыта работы в органах управления судоходных компаний. Но при надлежащей организации и правильно расставленных приоритетах работа совета приобретает конструктивный, нацеленный на укрепление и дальнейшее развитие компании, характер. Кстати, членство в совете директоров мне, как генеральному директору, не дает абсолютно никаких прав и привилегий. Зато нагрузку и, главное, ответственность увеличивает троекратно.

— В последнее время в российской практике стало модно приглашать иностранных топ-менеджеров. Насколько это оправдано?

— Думаю, актуально это было еще 8–10 лет назад. Когда мы только начинали процесс «перестройки» и перевода методов и стиля производства с социалистических рельс на путь капитализма, а страны с капиталистически укладом работали в рыночных условиях уже веками, идея найма иностранцев, безусловно, имела значимость и определенную цену. Компании, чтобы обеспечить некий стратегический рывок в развитии, нанимали специалиста, который знает все о том, к чему мы стремились и о чём имели ещё смутное представление. Покупая готового менеджера с богатым жизненным и профессиональным опытом, приобретенным в условиях капиталистического производства, компания выигрывала время. Сейчас, когда ДВМП уже более 12 лет работает в условиях частной формы собственности, причин привлекать иностранцев становится все меньше и меньше. Учитывая российскую специфику, мы сегодня делаем свою работу более профессионально, чем иностранцы, которые волею судьбы могли бы оказались в руководстве такой компании, как Дальневосточное морское пароходство. Ведь иностранец работает строго в рамках своего договора. При принятии решений большинство иностранцев не руководствуются какими-то национальными интересами, традициями, историческим наследием и укладом производства. Более того, Дальневосточное морское пароходство сегодня ориентировано не только на международное судоходство. В Стратегическом плане развития ДВМП, одобренном советом директоров, максимальное место отведено расширению деятельности компании на территории Российской Федерации и углублению интеграции пароходства в транспортную систему нашей страны. А в этом, я думаю, иностранцы — слабые нам помощники.

ДосьеЕвгений Николаевич Амбросов родился 23 июля 1957 г. во Владивостоке в семье капитана дальнего плавания. В 1979 г. окончил ДВВИМУ имени адмирала Г. И. Невельского по специальности инженер-эксплуатационник. Трудовой путь начал грузовым помощником капитана одного из судов ОАО «ДВМП». В дальнейшем, вплоть до 2000 г., трудовая биография Евгения Амбросова была связана с Дальневосточным морским пароходством, в котором он прошел карьерный путь от младшего инженера отдела отфрахтования до начальника Управления эксплуатации флота ОАО «ДВМП». В январе 2000 г. по рекомендации Правительства РФ назначен 1-м заместителем генерального директора ОАО «Совкомфлот». С сентября 2002 г. является президентом, генеральным директором ОАО «ДВМП». Евгений Амбросов признан заслуженным работником Торгового флота России, Ассоциацией менеджеров РФ включен в список «Лучшие менеджеры России» (2002). Награжден медалью «300 лет Российскому флоту», золотым знаком «Заслуженный работник Дальневосточного морского пароходства», значком «Почетному работнику морского флота».

Вернуться к списку публикаций