Личный кабинет MY FESCO
Авторизация
Неверно заполнен логин
Пожалуйста, укажите свой логин
Неверный пароль
Введите пароль
Меню
Меню
.
СМИ о компании

Мы сегодня более профессиональны, чем иностранцы

20 апреля 2005
Уверен финалист Премии «Менеджер года в Приморском крае-2004» Евгений Амбросов.

Финальная часть I краевой Премия «Компания года и Менеджер года-2004» подходит к своему завершению. Уже 27 апреля станут известны ее победители, а пока «ЗР» представляет четвертого финалиста Премии в номинации «Менеджер года в Приморском крае-2004» — генерального директора «Дальневосточного морского пароходства» Евгения АМБРОСОВА.

В последние годы в России появилась становящаяся все более и более популярной профессия — наемный менеджер. Человек, который не имеет ничего общего с правами собственности и занят исключительно оперативным управлением компанией.

На первый взгляд может показаться, что ничего сложного и экстраординарного в этом нет. Но в том-то и дело, что на первый взгляд. Любой знакомый с особенностями корпоративной практики человек скажет, что нет ничего сложнее, чем быть наемным менеджером, который был поставлен для решения конкретной цели. Ведь эта цель, как правило, очень амбициозна и труднодостижима, и даже одна ошибка на пути движения к ней может стать последней.

О том, что значит быть наемным топ-менеджером в современной России, «ЗР» и рассказал Евгений Амбросов.

— Евгений Николаевич, с вашей точки зрения, какими качествами должен обладать успешный менеджер?

— Это непременно яркая личность. Принято считать, что такие люди обладают неким особым свойством, харизмой. В первую очередь, это проявляется в особом влиянии на людей. Естественно, успешный менеджер должен владеть основами профессиональной и общей культуры. Уметь решать проблемы и находить выход из, казалось бы, безвыходных ситуаций. Немаловажны и физические данные — лидерам, как правило, приходится очень много работать. Это понятные всем вещи. На мой взгляд, успешного менеджера характеризуют и другие, пусть и не столь заметные на первый взгляд, качества. Он должен видеть главное и второстепенное. Для него должны существовать приоритеты. Кстати, жертвовать чем-то второстепенным ради главного — не всегда просто. Для этого нужен некий прагматизм, порой даже цинизм. И, как это не патетично звучит, лидер должен быть готов к самопожертвованию ради того, чему он служит. Я не говорю уже о стандартном наборе «технических» характеристик, как то: опыт работы, владение иностранными языками, знание рыночных методов управления, самодисциплина, умение работать с людьми и т. д. Знание психологии, наконец. Крайне важно уметь определить место каждого человека в своей команде. Хороший менеджер должен уметь принимать решения, выполнять их и организовывать свою команду на их выполнение.

— Насколько верно утверждение, что успешный менеджер обязательно должен быть жестким?

— На мой взгляд, это просто постулат. Твердость, а иногда и жесткость, безусловно, нужно проявлять. Особенно руководителям крупных компаний. Менеджер должен быть образцом тех стандартов, которые он внедряет в компании. Если взять пароходство, — у нас, в соответствии с требованиями международного стандарта, уже внедрена Система управления безопасностью, Система менеджмента качества (ISO 9 001:2 000). Буквально месяц назад мы прошли сертификацию и получили подтверждение авторитетных международных аудиторов «SAI Global Limited» на соответствие внедренной нами Интегрированной системы управления двум другим международным стандартам — экологического менеджмента (ISO 14 000:2 004) и управления охраной труда и здоровьем персонала (ISO 18 001:1 999). Кстати, в России этим стандартам соответствуют только единичные компании.

— Внедрение таких стандартов требует специфика бизнеса?

— Безусловно. Транспортный бизнес относится к достаточно опасному и рискованному производству, и не зря устав службы существует не только в военно-морском, но и в торговом флоте. Я не слышал, чтобы устав службы применялся, скажем, на кондитерской фабрике или на стройке. Кодексы поведения, безусловно, существуют, но уставов службы нет. Необходимость же его наличия у пароходства определена, во-первых, большим количеством персонала, во-вторых, большим риском, который практически является составной частью труда моряков. Свои коррективы вносит и удаленность производства от управления — в море судно проводит от 80 до 95 процентов времени. В общем, стандартизация — это инструмент повышения дисциплины в экипажах и подразделениях, относящихся к управлению, и, как следствие, — путь к обеспечению качества и эффективности производства. За соответствием транспортных компаний международным стандартам управления и производства строго следят наши клиенты, для которых это является обязательным условием при заключении с нами долгосрочных контрактов.

— Необходимость разделения прав собственности и оперативного управления компании уже давно ни у кого не вызывает сомнения. Однако вопрос, где должна пролегать граница этого разделения, по-прежнему весьма актуален. С вашей точки зрения, насколько пример ДВМП является показательным?

— На мой взгляд, исходить нужно в первую очередь из организационно-правовой формы устройства компании, в рамках которой и по законам которой она работает. В случае с ДВМП — это открытое акционерное общество, а значит, собственник более или менее существенного пакета акций имеет возможность участвовать в управлении компанией только в двух случаях — посредством участия в работе общего акционерного собрания, а также Совета директоров. Но к приоритетной компетенции этих высших органов управления, прежде всего, относятся вопросы стратегии, а тактические действия, оперативное управление — компетенция генерального директора и правления. Конечно, у собственника существует еще и шанс нанять в качестве управляющего самого себя. Но при этом он из собственника превращается в наемного менеджера, а значит ему не избежать конфликта интересов. Выход один — деятельность управляющего должна быть стопроцентно независимой от участия в акционерном капитале, прозрачной и понятной другим акционерам. В противном случае, весьма велик риск того, что он будет обвинен в заинтересованном и субъективном управлении компанией и несправедливом отношении к миноритарным акционерам.

В нашем случае один из основных собственников является председателем совета директоров пароходства. Это весьма распространенная ситуация. Второй, еще более крупный собственник, вообще не участвует в процессе управления, поручив наемным менеджерам представлять его интересы в совете директоров. Что они довольно эффективно и делают.

Оперативное управление деятельностью ДВМП осуществляют исключительно наемные менеджеры в лице единоличного исполнительного органа — генерального директора и правления.

Кстати, даже если следовать принципу «разделяй и властвуй», максимальная эффективность управления достигается только в одном случае — когда функции ежедневного оперативного управления деятельностью компанией осуществляют наемные менеджеры, профессионалы своего дела. А функции стратегического планирования и контроля осуществляют собственники, представляющие определенные пакеты акций. Тогда не возникает никаких конфликтов интересов. Мне кажется, это идеальная форма.

— А, собственно, генеральный директор должен присутствовать в составе совета директоров?

— Все зависит от реальной ситуации — обязательных канонов и заранее определенных стандартов корпоративного управления в этом вопросе не существует. Многое зависит от размеров компании и вида ее деятельности, уровня отношений собственников с менеджментом. Например, если предприятие относится к стандартному, обыденному производству, имеющемуся в большинстве городов — пищевая или легкая промышленность, автотранспорт, строительство, торговля-то, согласитесь, специфических особенностей в этом мало, поэтому совет директоров, на мой взгляд, вполне сможет справиться со стратегическим управлением самостоятельно и без присутствия в его составе генерального директора. Примеров таких масса. Конечно, для владивостокцев или например, питерцев, и судоходный бизнес относится к категории стандартного производства, ведь мы с вами родились и живем в портовом городе и работа, связанная с морем, для нас, скорее, — правило, чем исключение из него. Но хочу заверить вас, что для остальных граждан нашей страны вопрос управления морским флотом — такая же экзотика, как полеты в космос. У нас своя специфика, да и настоящих специалистов в области судоходного бизнеса в стране не так уж и много. Мне представляется, что в пароходстве, тем более такого размера, как наше, генеральный директор, а то и сразу два представителя менеджмента, должны присутствовать в совете директоров. Это помогает членам совета более глубоко вникать в проблемы ежедневного управления производством и его развития, принимать максимально взвешенные и правильные, с профессиональной точки зрения, стратегические решения. Особенно, если собственники компании не были ранее знакомы со специфическими особенностями судоходного бизнеса. Пример — ДВМП. Кроме руководителя Федерального агентства морского и речного транспорта Вячеслава РУКШИ, ни один из нынешних членов совета директоров до этого не имел опыта работы в органах управления судоходных компаний. Но при надлежащей организации и правильно расставленных приоритетах работа совета приобретает конструктивный, нацеленный на укрепление и дальнейшее развитие компании, характер. Кстати, членство в совете директоров мне, как генеральному директору, не дает абсолютно никаких прав и привилегий. Зато нагрузку и, главное, ответственность увеличивает троекратно.

— В последнее время в российской практике стало модно приглашать иностранных топ-менеджеров. Насколько это оправдано?

— Думаю, актуально это было еще 8–10 лет назад. Когда мы только начинали процесс «перестройки» и перевода методов и стиля производства с социалистических рельс на путь капитализма, а страны с капиталистически укладом работали в рыночных условиях уже веками, идея найма иностранцев, безусловно, имела значимость и определенную цену. Компании, чтобы обеспечить некий стратегический рывок в развитии, нанимали специалиста, который знает все о том, к чему мы стремились и о чём имели ещё смутное представление. Покупая готового менеджера с богатым жизненным и профессиональным опытом, приобретенным в условиях капиталистического производства, компания выигрывала время. Сейчас, когда ДВМП уже более 12 лет работает в условиях частной формы собственности, причин привлекать иностранцев становится все меньше и меньше. Учитывая российскую специфику, мы сегодня делаем свою работу более профессионально, чем иностранцы, которые волею судьбы могли бы оказались в руководстве такой компании, как Дальневосточное морское пароходство. Ведь иностранец работает строго в рамках своего договора. При принятии решений большинство иностранцев не руководствуются какими-то национальными интересами, традициями, историческим наследием и укладом производства. Более того, Дальневосточное морское пароходство сегодня ориентировано не только на международное судоходство. В Стратегическом плане развития ДВМП, одобренном советом директоров, максимальное место отведено расширению деятельности компании на территории Российской Федерации и углублению интеграции пароходства в транспортную систему нашей страны. А в этом, я думаю, иностранцы — слабые нам помощники.

ДосьеЕвгений Николаевич Амбросов родился 23 июля 1957 г. во Владивостоке в семье капитана дальнего плавания. В 1979 г. окончил ДВВИМУ имени адмирала Г. И. Невельского по специальности инженер-эксплуатационник. Трудовой путь начал грузовым помощником капитана одного из судов ОАО «ДВМП». В дальнейшем, вплоть до 2000 г., трудовая биография Евгения Амбросова была связана с Дальневосточным морским пароходством, в котором он прошел карьерный путь от младшего инженера отдела отфрахтования до начальника Управления эксплуатации флота ОАО «ДВМП». В январе 2000 г. по рекомендации Правительства РФ назначен 1-м заместителем генерального директора ОАО «Совкомфлот». С сентября 2002 г. является президентом, генеральным директором ОАО «ДВМП». Евгений Амбросов признан заслуженным работником Торгового флота России, Ассоциацией менеджеров РФ включен в список «Лучшие менеджеры России» (2002). Награжден медалью «300 лет Российскому флоту», золотым знаком «Заслуженный работник Дальневосточного морского пароходства», значком «Почетному работнику морского флота».

Вернуться к списку публикаций