Алексей Гром: «Мы не ставим легковыполнимых задач, потому что тогда пропадает блеск в глазах»

25 января 2011
Кризис научил транспортные компании гибко менять свои планы в зависимости от конъюнктуры рынка. Так полагает вице-президент по железнодорожному дивизиону Транспортной группы FESCO, управляющий директор ООО «Фирма «Трансгарант» Алексей Гром.

— Алексей Николаевич, насколько вы удовлетворены работой компании «Трансгарант» в уходящем году? Какие особенности и тренды вам хотелось бы выделить прежде всего?

— Если помните, при составлении бюджетов на 2010 год прогнозы были самые разные. Мы же, руководствуясь известной пословицей «рассчитывай на лучшее, но готовься к худшему», предусмотрели для себя достаточно пессимистичный прогноз, по существу -стресс-тест. Затем дважды в течение года его пересматривали. То есть постоянно анализировали, что произошло за предыдущий период, и меняли наши планы на будущее. Причем, естественно, уже не с точки зрения минимальной шкалы, а исходя из реальной рыночной ситуации. В итоге на IV квартал мы заложили весьма оптимистичные цифры.

В целом же год показал, что надо меняться. И если внешняя среда, конъюнктура рынка вынуждают это делать несколько раз в год, значит, столько же раз нужно пересматривать и бюджет. Кроме того, прошедший год заставлял нас думать не только о цифрах, но и о том, как сохранить активы и по возможности их преумножить. О том, как сохранить команду. Наверное, эта задача была одной из самых сложных, потому что на рынке появилось много новых игроков, например, лизинговых компаний, которые, получая обратно дефолтные вагоны, перестраивали свою стратегию под операторский бизнес и были заинтересованы в лучших кадрах. Ситуация была непростая, но мы уделяли этому должное внимание, и я очень рад, что кадровый костяк у нас сохранился. Активы мы преумножили и даже пополнили парк 2 тысячами вагонов.

Поэтому, если подытожить, то год был сложным, но интересным. Теоретически мы могли бы достичь большего. Но я убежден, что наши специалисты очень быстро реагировали на изменения и практически на каждом этапе соответствовали рынку. Мы пытались предугадать, чего сегодня нужно грузовладельцу. Не обошлось без ошибок, но в целом результат я оцениваю как позитивный.

— Понятно, что такие кризисы бывают не каждый год, но как вы считаете, по несколько раз пересчитывать бюджет – это для современного топ-менеджмента и его менталитета может считаться в принципе нормальным?

— Хороший вопрос! И да, и нет. Я сомневаюсь, что кто-либо из топ-менеджеров в начале 2010 года полностью предугадал его сценарий. Некоторые компании рисковали, другие затаились, взяли паузу. Но если бы среда менялась еще динамичнее, то нужно было бы еще чаще пересматривать планы. Стоит отметить, что компании вели себя по-разному уже в конце 2008 г. – начале 2009 г. Есть примеры, когда люди исходили из того, что через два месяца все будет хорошо. И неудивительно, что они прогорели, потому что не захотели перестраиваться под влиянием внешних обстоятельств.

Кроме того, надо всегда хорошо понимать, чего ждет от тебя акционер. А он, как правило, не хочет получить легковыполнимый и неамбициозный план. Допустим, мы запланировали определенные цифры и их существенно перевыполнили. Хорошо это или плохо? С одной стороны, хорошо. Но является ли это менеджерским прорывом или рынок качнулся в нужную сторону и вам повезло? Или это неправильное планирование? Наши акционеры всегда ставят нам задачу соответствовать рынку и его реалиям. Кстати, бюджет на 2011 год у нас весьма амбициозный. И вообще мы в компании не приветствуем легковыполнимых задач, потому что тогда пропадает интерес и блеск в глазах.

— Были какие-то изменения в номенклатуре перевозимых грузов, в маршрутах?

— Что касается перевозок массовых грузов, то здесь мало что изменилось, а, например, по перевозкам контейнеров есть перемены. Их доля в портфеле «Трансгаранта» не очень большая, но весьма значимая в том смысле, что этот сегмент постоянно растет. Объем контейнерных перевозок за 11 месяцев 2010 года увеличился в два раза по сравнению с прошлым годом и составил 106 тысяч TEU. При этом требования к перевозкам контейнеров значительно выше, нежели к массовым грузам, — как в техническом, так и в технологическом плане. Поэтому мы рады, что контейнерные перевозки у нас получают все большее развитие, поскольку здесь уровень сервиса ощутимо двигается в сторону совершенных транспортировок. Это ритмичные поставки, работа не по принципу «нитка графика от станции отправления до станции назначения», а «нитка графика от терминала отправления до терминала назначения». Это привязка маневровых работ, начально-конечные операции и т.д. Я считаю, что мы сделали в уходящем году достаточно много, но это как раз тот процесс, где нет предела совершенству, потому что требования клиентов все возрастают.

— Как вы оцениваете положение вашей компании непосредственно в финансовой сфере? По-прежнему контактируете с достаточно большим количеством банков, как это было ранее?

— «Трансгарант» – это одна из самых рыночных компаний в сфере перевозочного бизнеса, поскольку мы не привязаны к какой-либо грузовой базе. Аналогично мы никогда не останавливались на одном финансовом институте, а всегда считали, что любую сделку можно усовершенствовать. Отсюда и наличие достаточно большого количества банков среди наших партнеров, ибо мы всегда искали для себя более комфортные условия кредитования. Например, в 2009 году нам нужно было в течение короткого времени рефинансировать текущие обязательства и не допустить остановки бизнеса. После того как ситуация начала постепенно меняться, в 2010 году мы приступили к улучшению тех условий, которые были ранее. И то, что удалось привлечь большое количество участников, сыграло нам в плюс. Да и сегодня в первую очередь мы рассматриваем предложения тех банков, которые помогли нам в кризис. Я считаю, что это правильно и логично.

Сейчас компания определяет программу заимствований в связи со стратегической задачей пополнения парка. Но мы никогда не покупали вагоны по любой цене, а шли на сделку только тогда, когда затраты обеспечивались нормальным рыночным сроком окупаемости. Это помогло нам в тяжелые времена и помогает сейчас. Кстати, если взять сектор страхования, то здесь мы тоже работаем с десятком страховых компаний и таким образом организуем площадку для конкуренции. Это нормально. Так же, как грузоотправитель устраивает конкуренцию среди операторов.

— Развивались ли какие-то крупные сервисные проекты?

— У «Трансгаранта» как у базовой компании железнодорожного дивизиона Транспортной группы FESCO есть стратегическая задача – развивать и совершенствовать контейнерные перевозки. Еще в середине 2009 г. мы предложили нашему партнеру Nurminen Logistics начать перевозку транзитных грузов из Финляндии в Китай по Транссибу. Уговорить финских грузоотправителей было достаточно трудно, но нам это удалось. В 2010 году было организовано три поезда, и постепенно мы доказываем конкурентное преимущество проекта за счет скорости доставки. Поезда прошли за 10-11 суток. Самым сложным было начать движение. Мы сейчас потихонечку «раскручиваем маховик», и я считаю, что регулярные отправки начнутся уже со второго полугодия 2011 года. Тест-драйв пройден, и грузовладельцы уже смогли убедиться в том, что Транссиб – это здорово, это очень хорошая альтернатива перевозкам только по морскому пути.

Также хочу обратить внимание, что мы совместно с другими подразделениями FESCO в два раза увеличили отгрузки ускоренными контейнерными поездами – в этом году отправили из Владивостока в Москву и в обратном направлении 150 поездов. Этот сервис сейчас очень востребован.

Дороже и хуже

— Как известно, для операторских компаний очень существенной головной болью является ремонт подвижного состава. Какие сейчас основные проблемы и чего вы ждете от реформы вагоноремонтного комплекса РЖД?

— Если отвечать на первый вопрос – что у вас с ремонтом – то я скажу так: дела идут нормально, если не считать, сколько это стоит. Знаете, рост стоимости уже опережает все самые смелые предположения, и основная проблема заключается в том, что мы платим все больше, а качество — все хуже. Например, количество текущих отцепочных ремонтов у нас значительно увеличилось, число забраковок после деповского ремонта тоже выросло.

Я размышляю по этому поводу: для вагоноремонтного комплекса мы являемся клиентами. И как мы хотим предугадать желание грузовладельцев, так и вагоноремонтные предприятия, наверное, должны стараться предугадать наши желания? Но они так почему-то не поступают, а думают, что мы за большие деньги хотим худшего сервиса. Скажу так: мы хотим лучшего сервиса за те же деньги.

— Но они об этом, по-видимому, не догадываются?

— Как видно, нет, и поэтому я хотел бы со страниц журнала сказать, что такая тема для разговора есть. Ну а если говорить серьезно, то, наверное, существует разумное объяснение такому необузданному росту цен. Может быть, когда-то ошиблись, просчитались, может быть, износ уже настолько большой, что просто вынуждены выставлять такие цены…

— Ввиду того, что раньше этот вид деятельности в рамках «единого котла» недофинансировался?

— Да, именно, и может быть сейчас необходимо вернуть все то, что недофинансировалось за последние 20 и более лет… Но тогда нужно об этом открыто сказать! В общем, с этим надо что-то делать, и в этом смысле реформирование вагоноремонтного комплекса явно назрело. Поможет ли делу создание трех дочек ОАО «РЖД» с продажей в двух из них контрольного пакета? Думаю, да, но только в том случае, если обладателями этих дочек станут не спекулянты, а стратегические инвесторы, например, вагоностроительные предприятия, компании, обладающие серьезным парком вагонов и т.д. Тогда в результате действия рыночных механизмов ситуация с ценой и качеством наладится. Здесь нужно, чтобы не получилось, как с вагонами, когда финансовые институты фактически задают стоимость подвижного состава. Это, на мой взгляд, неправильно. Для них развитие отрасли – вопрос не первостепенный. Но с ремонтом менять что-то нужно, и я надеюсь, что придет такой инвестор, который предпримет правильные действия.

От регулирования – к конкуренции

— 14 декабря правительством была принята Целевая модель рынка грузовых железнодорожных перевозок на период до 2015 года. Вам в этой системе предстоит жить и работать. Удовлетворены ли вы ее основными положениями? Там, в частности, сказано, что в перспективе сформируются 3-4 системных интегратора на операторском рынке. Кто первые два – понятно. А вы себя в какой роли видите? Как говорится, третьим будете? Это реально?

— Если говорить о Целевой модели, то в целом она нас устраивает. Это такая концептуальная оболочка, а суть-то все равно будет в деталях. Даже пресловутая конкуренция «на маршруте» и «за маршрут» зависит от того, какая будет тарифная политика по инфраструктуре. Ни один инвестор не захочет покупать локомотивы, если срок окупаемости будет составлять 20 — 25 лет. Что касается количества системных интеграторов, то это очень хорошая тема для пересмотра своей собственной стратегии. Но, на мой взгляд, три — четыре компании – маловато для такого большого рынка. Я думаю, что в обозримом будущем крупных операторов будет больше, скажем 6-7. Они уже сегодня существуют, и вряд ли есть основания полагать, что кто-то из владельцев хотел бы потерять контроль над этими активами. Мне, по крайней мере, такие люди неизвестны.

— Сегодня очень актуальная тема – необходимость снижения доли порожнего пробега. У вас есть какие-то соображения на сей счет?

— Понятно, что оператору выгодно, чтобы вагон шел груженым. Но что делать, когда стопроцентный порожний пробег пользуется спросом у товаропроизводителя? Оператор не может отказать в этом случае грузоотправителю! И железная дорога, в сущности, не может. Поэтому ответ на этот вопрос нужно искать прежде всего в сфере тарифообразования, учитывая, что зачастую грузовладельца ритмичность перевозки интересует даже больше, чем экономия транспортной составляющей. Но тарифное регулирование тоже должно быть взвешенным, и одна только унификация тарифов по видам сообщений и на порожний пробег вряд ли станет панацеей. Например, угольно-металлургическую отрасль это разделит на два лагеря — у одних тариф повысится, у других – снизится. Здесь нужен комплекс последовательных мер, и я считаю, что проводить унификацию нужно постепенно. И хорошо, что ФСТ приняло решение в настоящее время не унифицировать тариф на порожний пробег, а дождаться результата унификации тарифов по видам сообщений на такие значимые грузы как руда, металл, удобрения и др.

— То есть система регулирования этих процессов устарела? Не считаете ли Вы в таком случае, что если есть платежеспособный спрос, то должны действовать и элементарные рыночные ценовые механизмы? Тот, кто готов заплатить, платит за перевозку в соответствии со спросом, а железная дорога употребляет эти деньги на развитие востребованных мощностей, то есть выдает предложение. Вам не кажется, что если бы на транспорте более последовательно действовал принцип «за все нужно платить», то перевозки стали бы рациональнее?

— Да, думаю, проблема именно в этом. Вот возьмите вопрос автомобильных парковок. Почему бы не сделать так: паркуйся хоть на Красной площади, только плати 10 тысяч в час, а деньги пусть идут на обустройство новых парковок и строительство дорог, то есть на развитие той же инфраструктуры. Вот и все. Очевидно, что тарифная система на железнодорожном транспорте несовершенна, но это – проблема комплексная, и чтобы ее решить, нужно «навалиться всем миром». Только тарифным или технологическим лавированием со стороны перевозчика дело здесь не поправить. Нужно существенное обновление и общих правил игры, и подходов. Если вагон будет простаивать в пункте погрузки несколько дней, то это будет способствовать дефициту. И товаропроизводитель будет требовать, чтобы, во избежание неритмичности отправок, вагон срочно возвращался порожним.

Новое – это хорошо забытое старое

— Чтобы, как вы говорите, «навалиться на проблему всем миром», нужно использовать соответствующие формы взаимодействия всех сторон рынка. В последнее время активно обсуждается идея создания новой коммерческой структуры рынка перевозок – Координатора рынка услуг железнодорожного транспорта (КРУЖТ). С таким предложением выступает ФАС России и ряд крупных товаропроизводителей. Как вы относитесь к этой идее?

— Если мы поставим себя на место инициаторов и попытаемся понять главную причину, то она может быть только одна: грузовладельцы чувствуют себя незащищенными на перевозочном рынке. Но, как известно, сегодня существует и успешно действует НП «Совет операторов железнодорожного транспорта». Мы неоднократно призывали грузовладельцев примкнуть к нашему партнерству. Даже если вы не являетесь обладателем тысячи вагонов, вы можете войти в наше сообщество с правом совещательного голоса. Приходите и посмотрите, что мы там обсуждаем, поучаствуйте в рабочих группах. В составе партнерства уже есть крупнейшие грузовладельцы, которые активно участвуют в его работе. В результате деятельности партнерства нам уже удалось снять множество разногласий с РЖД по самым разным вопросам. Мы приняли много конкретных решений, направленных отнюдь не на процветание операторов, а на то, чтобы железнодорожный бизнес приносил дивиденды всем. Новолипецкий меткомбинат, Мечел, СУЭК – это крупные игроки, они участвуют в нашей работе, и мы призываем других последовать их примеру.

— Каковы ваши планы на 2011 год?

— Мне хотелось бы говорить в данном контексте о «Трансгаранте» как о составной части группы FESCO. Конечно, мы запланировали ряд весьма амбициозных проектов. В частности, получит развитие проект строительства терминала в Московском регионе. Его ключевой задачей будет подключение к путям общего пользования железной дороги. Также будем развивать инфраструктурный проект в Хабаровске. Здесь мы запланировали очень серьезные инвестиции в создание грузового двора. Третий проект — наша собственная железнодорожная станция в Челябинске, около 20 км пути. Помимо этого мы будем совершенствовать технологию взаимодействия с ДВЖД на нашем Владивостокском контейнерном терминале в порту. Это далеко не полный перечень. Часть планов я пока не хотел бы раскрывать. Они сфокусированы на определенных видах бизнеса и даже клиентах. Что касается парка подвижного состава, то запланировано его пополнение во всех сегментах — и универсального, и специализированного. Но, как я уже сказал, не любой ценой. В «мыльные пузыри» мы не играем.

— А действительно ли FESCO подумывает о том, чтобы купить контрольный пакет акций «ТрансКонтейнера»?

— Да, мы публично заявляли о нашей заинтересованности в приобретении контроля в этой компании через приватизацию государственной доли. На мой взгляд, это полностью соответствует не только интересам FESCO и ее акционеров, но и интересам развития контейнерного бизнеса в стране. Мое мнение, что наилучшим стратегическим покупателем для «ТрансКонтейнера» было бы как раз FESCO.

Материалы по теме

FESCO (ПАО «ДВМП») использует файлы cookie, разработанные нашими специалистами и третьими лицами, для анализа событий на нашем веб-сайте, что позволяет нам улучшать взаимодействие с пользователями и обслуживание. Продолжая просмотр страниц нашего сайта, вы принимаете условия его использования. Более подробные сведения см. в нашей Политике конфиденциальности.